Круглосуточная трансляция из офиса Эргосоло

Глава 10. Хулиганство на миллиард долларов

Книга Евгения Карасюка «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Публикуется с продолжением

Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!

***

 
 

Какой отличный заголовок очередной главы.

Звучит привлекательно.

Хулиганство на миллиард долларов!

Сразу хочется узнать, какое хулиганство так дорого стоит.

Герману Оскаровичу Грефу, когда он начал переделывать Сбербанк (не знаю, уместно ли здесь модное ныне слово «переформатировать»), жизнь, как я думаю, выглядела чёрно-белой.

Да, знаю, просто чёрного, как и просто белого, не бывает. Есть тона, полутона. Но сколько бы этих тонов и полутонов  ни было, всё равно жизнь не цветная, чёрно-белая, настолько всё сложно, трудно, тяжко, что не до яркости. Хотя сам Герман Оскарович Греф человек невероятной яркости. (В. В. Ш.)

 
 

Андрей Казьмин мечтал превратить миллионы вкладчиков в миллионы заемщиков. Дело было за малым – научиться выдавать кредиты хотя бы наполовину так же легко и оперативно, как это делали другие банки. Увы, вероятность и сроки одобрения кредитной заявки для клиентов не поддавались прогнозам. А главное, непостижимой казалась сама организация работы по оценке платежеспособности претендентов. Зампред Московского Сбербанка Василий Поздышев, сделавший карьеру во французских банках, окрестил ее «поздним банковским палеолитом». «Подумать только, и это в Сбербанке называли системой управления рисками!» – недоумевал Поздышев. Ничего подобного он не видел. Выдавать кредит или нет, решалось на кредитных комитетах отделений. Централизованным было лишь издание инструкций.

Кредитная дисциплина, которую Казьмин и Алешкина героически укрепляли в девяностых годах, позволила обуздать стихию хищений. Но позднее банк уже сквозь пальцы взирал на то, как местные администрации выдавали ссуды. Люди, отсчитывавшие купюры и одобрявшие кредиты, работали бок о бок в одном и том же месте. Так открывался путь для сговора между его потенциальными участниками, включая службу безопасности. Банк сидел на пороховой бочке и беспечно закуривал от тлеющего фитиля.

Взрыв прогремел зимой 2008 года. На выездной коллегии один из высокопоставленных ревизоров банка заявил о наполовину «скомпрометированных ссудных портфелях физлиц» в отдельных филиалах. С 2005-го по 2007 год служба внутреннего контроля, по его словам, зафиксировала резкий всплеск кредитования по фальшивым документам. Позднее открылись подробности. Крупные аферы были раскрыты сразу в трех столичных отделениях банка.

Налеты грабителей, нечистоплотность инкассаторов (например, тех, что летом 2009-го в Перми похитили принадлежащие Сбербанку 250 млн рублей) и прочие эпизоды криминальной хроники казались детскими забавами в сравнении с размахом московских мошенников. Благодаря им Сбербанк недосчитался 35,4 млрд рублей – суммы, которая едва не дотягивала до чистой прибыли банка за 2009 год.

 
 

Когда прочитал последний абзац, оторопел. Сумма 35,4 млрд рублей не укладывалась в моём мозгу.

Крупные аферы (да-да, надо писать и произносить «аферы», через «е», а не через «ё»), которые сразу были раскрыты в трёх столичных отделениях банка! Налёты грабителей, нечистоплотность инкассаторов, и все эти сводки «ограбили, украли, стащили, похитили» ложились на стол Грефа ежедневно. Да, милиция. Да, собственная безопасность. А можно ли это вообще побороть? Я представляю, эти наглые хищения, как говорится добавляли головной боли.

Но Греф умел скрывать головную боль. Он выглядел бодрым, сильным, элегантным, красивым. Мы действуем, и мы добьёмся результата. Такой стиль руководителя заразителен. Если верит руководитель, поверим и мы в успех. (В. В. Ш.)

 
 

Заведующие закрывали глаза на липовые справки о доходах клиентов. Лицам сомнительной наружности и еще более сомнительных занятий по щелчку выдавали миллионные кредиты. Как выяснила газета «Ведомости», среди заемщиков Люблинского отделения оказался даже священник Готфской епархии Катакомбной православной церкви. Сотрудники центрального аппарата шепотом рассказывали о «кредитных турах» – подставных заемщиков по отделениям якобы развозили целыми автобусами.

Грефу не нравилось, когда кто-нибудь в банке заговаривал на публике о воровстве. В официальных пресс-релизах, изобилующих эвфемизмами, кредиты столичных отделений называли «высокорискованными». На пресс-конференции главе Московского Сбербанка Максиму Полетаеву приходилось отшучиваться: «80 % просроченной задолженности по розничным кредитам и 65 % по кредитам предприятий приходятся на хулиганство, которое было допущено с участием сотрудников в Люблинском, Стромынском и Мещанском отделениях». Когда преступления окончательно вышли наружу, независимые директора схватились за голову. Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?

«Если бы Сбербанк был человеком, то, вполне вероятно, на него за это время уже нашелся бы Раскольников. Это тоже нельзя исключить».

Из выступления Владимира Путина на конференции Сбербанка (12.11.2011)

Служба безопасности Сбербанка неоднократно обращалась в правоохранительные органы, но толком ничего не добилась.

 
 

Я подчеркнул эту фразу и поставил рядом три восклицательных знака. Чтобы раскрыть воровство, надо подключать министра. Ужасно! И страшно. И грустно. И обидно. И печально.

Хорошо, что подключение министра дало результат.

Отлично, что Герман Оскарович Греф авторитетен в правительстве. К его просьбам прислушиваются.  (В. В. Ш.)

 
 

Расследование блокировали коррумпированные сотрудники милиции. «Нам были известны конкретные факты и лица, схемы их преступной деятельности в банке. Но уголовные дела не возбуждались, никого не арестовывали», – вспоминал зампред Станислав Кузнецов. Греф обратился к тогдашнему министру внутренних дел Рашиду Нургалиеву с просьбой «поручить расследование обстоятельств происшедшего наиболее опытным сотрудникам». После этого дело сдвинулось с мертвой точки: по крайней мере, часть аферистов предстала перед судом.

Через некоторое время на корпоративном сайте, в разделе «Сотрудники, уволенные из Сбербанка», появился список фамилий. Практически все эти люди лишились работы по статье Трудового кодекса как утратившие доверие работодателя. Публикацию «черных списков» сопровождали объяснения банка, действовавшего «в рамках проводимой работы по повышению уровня прозрачности» и «с целью предупреждения возможных противоправных действий сотрудников, повышения степени доверия клиентов».

Издержки старой системы выдачи кредитов не исчерпывались миллиардным хулиганством. Никто не считал нужным вести учет обработанных заявок. Это не шутка: банк понятия не имел, какой у него процент одобренных заявок на получение кредита, а какой – отклоненных. Поскольку статистика отказов никого не интересовала, руководство фактически не могло полноценно оценить качество кредитов. Без этой калибровки данные о просрочке мало о чем говорили. Значит, топ-менеджмент не имел четкой картины происходящего и вряд ли мог бы внятно сформулировать свои пожелания региональным офисам банка.

Одним из первых желаний новой команды было воспользоваться своим естественным преимуществом – возможностью анализа огромной базы заемщиков. Благодаря созданной банком «Кредитной фабрике» собирать и оценивать информацию стали централизованно.

Главный рисковик Сбербанка Вадим Кулик во время беседы постоянно взъерошивал волосы, создавая на голове то причудливую копну, то гребень. Каждодневная работа с рисками не щадила нервы. Кулик спросил, как отличить милиционера, который станет полицейским, от того, кто им не станет (дело происходило в самый разгар аттестационной кампании – в период массового преображения милиционеров в полисменов). «Знаете? Нет? А отличать надо. Сейчас все бюджетники перед увольнением берут кредит – это они во время кризиса научились», – описывал Кулик свою текущую проблему.

 
 

А это просто рекомендация для мошенников. Увольняешься — бери кредит. Вадим Кулик — это суперкомпьютер. Неслучайно он нынче в Сбербанке отвечает за работу блоков «Информационные технологии», «Риски», ПЦП «Центр сопровождения IT». Кроме того, он Заместитель Председателя Правления Сбербанка.  (В. В. Ш.)

 
 

Главный принцип «Кредитной фабрики»: минимум времени на принятие решения и максимум автоматизации. Задача – одобрить выдачу кредита добросовестному заемщику и отказать тому, кто вернуть кредит не может или не собирается. Об этом говорили две цифры: 0,03 и 72. Первая – это то, что в международной отчетности банков обозначалось как NPL (non-performance loan) 90+: процент кредитов, по которым хотя бы один платеж просрочен больше чем на девяносто дней. Таких среди кредитов «Кредитной фабрики», судя по приведенным Куликом данным, было приблизительно три на десять тысяч. В свою очередь, 72 – процент одобренных кредитов. Показатель нужен для того, чтобы понимать, чего стоят цифры по просрочке. Если отказать девяносто девяти соискателям из сотни, можно добиться и полного отсутствия просрочки. Но такой банк вряд ли будет успешен на рынке кредитования.

Средний российский банк имел 4 просроченных кредита на 60 одобренных. А ведь между 4 и 0,03 % просрочки – дистанция огромного размера. Кулик утверждал, что данные получены на обычном клиентском потоке. Никакого отбора образцово-показательных заемщиков не было. Да этого и не требовалось. Клиенты у Сбербанка всегда были хорошими. Даже в его прошлой жизни (предшествовавшей аферам московских отделений) просрочка составляла 2,9 %. Другой вопрос, как достигался такой результат. Самым популярным видом кредита в Сбербанке был кредит с поручителями. Поручительство – достаточно надежный механизм регулировки риска (в том числе и поэтому новая команда решила от него не отказываться и добавила только опцию неоднократной смены поручителей). Минусом системы была ее архаичность, своего рода отголосок круговой поруки. Поручительство прекрасно работало в деревнях и малых городках, где все всех знали и приходились друг другу близкими или дальними родственниками. Но в мегаполисах оно уже было далеко не так комфортно для заемщиков и скорее служило источником головной боли.

Мощности фабрики на территории одного только ЦСКО «Южный порт» позволяли ежедневно принимать 30–35 тысяч решений, в основном положительных. При этом весь цикл для заемщика в среднем не превышал 37 часов. В прежние времена всю тяжесть операции на своих плечах несли кредитные инспекторы: они подолгу готовили заявку в кредитный комитет, рассчитывали график погашения и оформляли договор. Теперь нужда в такой квалификации в известной мере отпадала.

Отделять овец от козлищ на начальном этапе вполне могли обычные операционистки. По новым правилам им следовало определить, стоял ли перед ними тот человек, за которого он себя выдавал. Для этого использовались данные, в том числе и Федеральной миграционной службы. Операционистка также должна была отметить некоторые особые приметы. Например, нет ли у потенциального заемщика татуировок на руках. По всей видимости, в Сбербанке считали, что наличие татуировки неблагоприятно влияет на возврат кредита. Банк начал фотографировать клиентов (снимки обещали пригодиться с запуском системы автоматизированного распознавания лиц) и анализировать их почерк – вдруг той же рукой подписаны документы других банков, с которыми Сбербанк обменивается данными. Менеджмент надеялся, что со временем высокие технологии оценки заемщика воплотятся в удобном интерфейсе программ, с которыми работает розница. Вадим Кулик хотел, чтобы система была своего рода подручным экспертом: подсказывала дальнейшие действия и сомневалась, когда вводятся нелогичные либо вызывающие подозрение данные.

После проверки личности клиента и заполнения всех необходимых форм сведения о потенциальном заемщике отправлялись дальше – на «фабрику». Здесь соискателя оценивали по многочисленным параметрам, начиная с демографических (пол, возраст, семейное положение) и заканчивая поведенческими. Они показывали, как разные люди вели себя с точки зрения платежей: как часто и за какими кредитами клиент обращался, как гасил – досрочно или, допустим, с частыми, но небольшими просрочками. Автоматизированная система вытягивала информацию о претенденте сразу из нескольких баз данных. Первым делом в ход шла информация кредитных бюро. Когда они стали появляться в России, Сбербанк завел у себя аналогичную карманную службу. Он считал себя владельцем более ценных сведений, чем остальные банки, и не собирался ни с кем ими делиться. Только с приходом новой команды банк перестал вести себя как собака на сене и начал отдавать данные в независимые кредитные бюро, взамен получая оттуда сведения о заемщиках других участников рынка.

Сбербанк активно пользовался информацией, полученной из Пенсионного фонда и Федеральной налоговой службы. Переоценить ее важность тяжело. Ведь теперь банк располагал цифрами официальных зарплат и неуплаченных налогов, поэтому мог, например, вычислить фирму-однодневку – одну из тех компаний, которые готовили для малоперспективных заемщиков липовые справки о доходах и никогда не платили взносов в Пенсионный фонд. Полного списка своих источников Сбербанк никогда не называл. Однако ясно, что доступа к тому набору информации о человеке, который он получил, совершенно точно не было ни у одного российского и, с большой вероятностью, западного банка. Как относиться к этому факту? Можно сказать, что, пользуясь своим государственным статусом, Сбербанк приобрел очередное преимущество перед рынком. Сам Сбербанк разговорам о преференциях предпочитал рассуждения о роли первопроходца: кто еще проторит дорогу и сделает так, чтобы ведомственные информационные системы могли обмениваться сведениями с внешними пользователями с нужной скоростью? Впоследствии по этому пути пойдет ВТБ, а за ним подтянутся и другие крупнейшие российские банки.

«…я смотрю на нас четырехлетней давности с позиций сегодняшнего дня и вижу, что в то время у нас просто не было системы риск-менеджмента как таковой».

Из интервью Германа Грефа журналу Forbes Kazakhstan (11.2011)

По-новому Сбербанк теперь кредитовал не только население. Полной перетряске, по выражению Кулика, подверглась работа с корпоративными заемщиками. Еще недавно в банке не было ни унифицированных стандартов управления рисками, ни прозрачной системы лимитов, ни сносной IT-поддержки. На самых разных уровнях иерархии действовало огромное количество регламентов выдачи кредитов. Тем не менее в этих правилах было полно лазеек. Бизнес-клиентуру оценивали при помощи рейтинга из шести позиций. Рабочими из них были только две – с наибольшим и наименьшим риском. Мир делился на черное и белое. Решением сверху – в обход действовавших процедур – компания легко перебиралась из плохой части рейтинга в хорошую и наоборот, рассказывал Кулик. Слабость системы проявлялась в работе с группами аффилированных заемщиков. Бизнес старался занимать в Сбербанке столько, сколько «мог унести», а впоследствии часто перекредитовывался. На этом направлении корпоративного кредитования банк нес наибольшие убытки. Легкость, с какой Сбербанк давал кредиты одним компаниям, сочеталась с томительным ожиданием для других. Для большинства же процесс был окутан непроницаемой завесой таинственности.

Первым делом новый менеджмент устранил разночтения в понимании рисков и правил их оценки. Кредитные сделки отныне проводились на основе заключений, подчиненных единым стандартам. Унифицированной стала и схема лимитов (если только речь не шла о проектном финансировании). База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих. Долгие раздумья исключались. Скажем, андеррайтеру для оценки риска давалось максимум 48 часов. Решение, которого раньше компании ждали от месяца до трех, теперь занимало в среднем 18 дней. Если процесс необоснованно затягивался, а сотрудники вызывали подозрения в некомпетентности или пристрастности, клиент мог накатать гневную жалобу. Теперь это имело смысл.

Продолжение следует…

119

Комментарии

Пока никто не комментировал. Вы можете стать первым.


Произошла ошибка :(

Уважаемый пользователь, произошла непредвиденная ошибка. Попробуйте перезагрузить страницу и повторить свои действия.

Если ошибка повторится, сообщите об этом в службу технической поддержки данного ресурса.

Спасибо!



Вы можете отправить нам сообщение об ошибке по электронной почте:

support@ergosolo.ru

Вы можете получить оперативную помощь, позвонив нам по телефону:

8 (495) 995-82-95





Устаревший браузер

Внимание!

Для корректной и безопасной работы ресурса необходимо иметь более современную версию браузера.

Пожалуйста, обновите ваш браузер или воспользуйтесь одним из предложенных ниже вариантов: