Круглосуточная трансляция из офиса Эргосоло

Глава 6 «Я не знал о lean ничего». Продолжение

Книга Евгения Карасюка «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Публикуется с продолжением

Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!

***

 
 

Не сомневаюсь: книгу Евгения Карасюка «Слон на танцполе или Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» будут переиздавать, и не один раз. Через год-два её издадут, ибо она полезна всем банкирам, финансистам. Через три-четыре года, а может, через пять-шесть, а то и десять, её выпустят в свет, ибо она — реальная история нашей страны, которую полезно знать всем молодым, иногда думающим, что они открывают Америку. (В. В. Ш. )

 
 

Друкер родился в Вене еще до Первой мировой войны. В середине тридцатых годов работал банкиром в Лондоне, а последующие семь десятилетий жизни, проведенных в Америке, посвятил изучению менеджмента в различных его проявлениях. Друкер был убежден: мир и близко не подобрался к выработке оптимальных методов управления людьми, работающими больше головой, чем руками. Даже в развитых странах поиски решений едва начались, полагал ученый. К 2000 году прогресс в сфере измерения интеллектуальной отдачи сотрудников был под большим вопросом. Приблизительно на той же начальной стадии в 1900 году находились исследования производительности физического труда с их робкими попытками привязать работу персонала к числовым параметрам. Ответственность за производительность – этот «источник всех экономических ценностей» – в конечном итоге должна лежать на самих работниках, людях в высокой степени независимых. По выражению Друкера, они должны стать менеджерами самим себе.

«Я призываю каждого: управляйте собой. Будьте менеджерами для самих себя…»

Из письма Германа Грефа сотрудникам (27.05.2010)

Но средний россиянин – тот самый, который работал в российском государственном банке, жил не в идеальном мире друкеровских грез. Привычка уповать на начальство, страх принимать решения и брать на себя ответственность сидели в нем куда глубже, чем потребность к самоорганизации.

 
 

Я подчеркнул эту фразу. Увы, слишком много людей, живущих по принципу «от меня ничего не зависит, я человек маленький, что скажут, то и сделаю, пусть за меня начальство думает».

Такая психология ужасна. Многие люди мечтают только подчиняться. И тупо выполняют то, что их просят. Тупизм в работе — это тормоз. Не только тормоз (остановилось, и всё), но и факт, когда раскачаться после такого тормоза невозможно. А многие люди, к сожалению, не научены думать. У них действительно есть привычка уповать на начальство. (В. В. Ш. )

 
 

Начальный этап реформ Сбербанка был не просто попыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных клерках. Это была репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, желавшим, в сущности, лишь одного: чтобы его оставили в покое. Годился кто-нибудь из новоиспеченных архитекторов lean-банка в проводники изменений? Должно быть, человек, изнутри понимавший старую систему и тех, кто в ней работал, тут подходил лучше.

Развивать проект Греф предложил энергичному главе Байкальского Сбербанка Максиму Полетаеву. О самом молодом среди руководителей региональных подразделений Сбербанка ходили легенды. В Иркутске, куда он в 2002 году прибыл из Ярославля в качестве нового председателя правления, его первое время считали племянником Алешкиной. Другие версии карьерного роста 31-летнего управленца – вроде успехов на предыдущем месте работы – доверия не вызывали. Тем не менее Полетаев быстро сумел найти общий язык с подчиненными.

В Байкальском банке его до сих пор помнят как человека, установившего в офисах обслуживания первые кондиционеры (в клиентских залах и служебных помещениях одновременно). Не забыты и субботние визиты Полетаева, которые он любил инкогнито наносить в обычные отделения. Напуганные чудачествами молодого начальника операционистки рассылали друг другу его фотографии. Но простенькая шапка и китайский пуховик, в которые был облачен непрошеный гость, позволяли ему беспрепятственно вести скрытое наблюдение.

 
 

Максим Полетаев сейчас заместитель Германа Грефа. Один из самых видных банковских сотрудников в России. Под словом «видных» я подразумеваю известных, авторитетных, точных и многое определяющих в банковской сфере.

Повезло людям! Я имею в виду и Максима Полетаева, и Германа Грефа.

А в результате повезло тем, кто пользуется Сбербанком. (В. В. Ш. )

 
 

Непохоже, чтобы Полетаев стремился застать кого-то врасплох. По словам работавших вместе с ним людей, глава банка таким образом пытался сформировать непредвзятый взгляд на организацию сервиса. Почему сотрудники работают так, как они работают?

Возможно, дело было в элементарных бытовых условиях. Многим операционистам приходилось целыми днями просиживать в тесных и мрачных отделениях. Полетаев не жалел сил на обновление сети. Банк нуждался в новых и просторных офисах, и они непрерывно строились. Но в одночасье все не могло измениться. В иных местах у персонала не было даже нормального туалета. Рассказывают, что в ярости Полетаев едва не уволил весь хозяйственный отдел, узнав, что где-то удобства располагаются во дворе. И это в ледяном Иркутске, в котором 40 градусов зимой – не предел!

Хоторнский эксперимент Полетаева в Сибири удался. Методично внедряя более гуманные методы работы с персоналом, он сумел вывести подведомственную структуру в передовики производства. На обширных, но слабо населенных территориях с ярлыком «депрессивные» (Иркутская область, Бурятия, Забайкальский край) полетаевский банк не только обслуживал, но и активно продавал – в первую очередь кредиты. Местные отделения умудрялись реализовывать на десятки миллионов долларов дорожные чеки American Express – продукт, популярность которого не столь очевидна даже в Москве. В кризисном 2008 году Байкальский банк показал лучшую в системе Сбербанка прибыль в расчете на одного сотрудника.

Полетаев не привык обсуждать решения начальства (на несколько моих вопросов он ответил номером телефона приемной Грефа). Поэтому, когда в конце 2008 года ему позвонил президент Сбербанка с предложением покинуть Иркутск, чтобы из Москвы внедрять по всей стране новую управленческую систему, лояльный топ-менеджер, не раздумывая, ответил согласием.

Что Полетаев знал о lean? «Когда мне предложили эту работу, я не знал о lean ничего, о чем без обиняков сообщил Герману Оскаровичу, – вспоминал он. – Но шеф сказал, что я быстро войду в курс дела. Через несколько недель я должен был приступить к работе».

 
 

Чем меня привлекает книга — откровенностью, отсутствием лакировки. И я с интересом слежу, как же пойдёт дело: овладеет Максим Полетаев новыми знаниями, приобретёт новые навыки, новое станет органичным в его жизни?

Судя по тому, что происходит сегодня в Сбербанке (я пишу эти строки 17 октября 2016 г., Максиму Полетаеву это удалось. (В. В. Ш. )

 
 

Первые обсуждения того, как реформировать банк, не заразили Полетаева энтузиазмом. Напротив, он говорит, что вместе с коллегами испытывал сомнения: «У нас была реальная оппозиция, мы просто не понимали, чего Греф от нас хочет».

Для начала Греф хотел добиться правильного взгляда на банк и его состояние. Полетаев на неделю отправился в южноафриканскую lean-академию, где усердно постигал азы. Кейптаун позволил чуть лучше понять целевую установку. Вдобавок помогла литература. Греф велел проштудировать книгу «Бережливое производство» (в оригинале Lean Thinking), изданную в России еще в 2004 году. Ее экземпляры из рук благодарного читателя (тогда еще министра) в свое время получили сотни чиновников и бизнесменов. Авторы труда американец Джеймс Вумек и англичанин Дэниел Джонс слыли проповедниками японских идей и стремились донести их до Запада с убедительностью, на какую только были способны. «Забудьте всё, что вы раньше знали о ценности», – воинственно заявляли эти предвестники нового порядка. Полетаев одолел книгу с трудом, но в итоге нашел ее полезной.

Продолжение следует…

61

Комментарии

Пока никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Устаревший браузер

Внимание!

Для корректной и безопасной работы ресурса необходимо иметь более современную версию браузера.

Пожалуйста, обновите ваш браузер или воспользуйтесь одним из предложенных ниже вариантов: