Круглосуточная трансляция из офиса Эргосоло

Все, завтра, с понедельника…

28—30 ноября 2003, пятница—воскресенье, дни 565—567

Чувствую, что заболеваю. Кашель.

Сердце, шея, ноги, руки, глаза.

Все болит.

Шел на почту еле-еле. Не шел, а брел. Больно ходить. На почте отдал диски. Заявки более, чем из 21 города. Хорошо, что мы пошли на это. У нас дешевле, чем в «Озоне» и «Болеро». В «Озоне», правда, могут доставить прямо на квартиру. А когда диск посылаем мы, солистам приходится идти за ним на почту.

Схема простая. Человек заказывает диск на нашем сайте, переводит на наш счет в банке деньги за диск и почтовые расходы. Через три-четыре дня мы получаем деньги, и наш бухгалтер Дмитрий Витальевич Лашунин формирует заказ. После этого мы отвозим диски на почту. Там их оформляют и отправляют. Это занимает от недели до двух. Сотрудники почтовых отделений городов, получив диск, выписывают извещение о том, что по такому-то адресу на конкретное имя пришла ценная бандероль. Будущий солист идет на почту и забирает нашу посылку. Вот такая схема.

К сожалению, на почте не всегда отправляют диски в тот же день. Да и в почтовых отделениях наших солистов не всегда в тот же день выписывают и доставляют извещение.

К сожалению, на почту диски я отвожу сам.

После почты поехал на фирму, а по пути заехал в одно из отделений банка «Вестерн-Юнион», чтобы получить 15 долларов от солиста, живущего в Бельгии.

На все это ушло два часа.

Ехал по третьему транспортному кольцу. Ни одного светофора. Дорога от дома до офиса занимает максимум 30 минут. Эти полчаса я рассуждал о своем житье-бытье. Больше ворчал. Ну зачем я хожу на почту? Ну почему я должен идти в банк «Вестерн-Юнион»? Ну куда я трачу время?

Ведь мне надо так много сделать: вычитать рукописи, решить окончательно, как быть с семинаром на факультете, ответить на бумажные письма, встретиться с друзьями, написать несколько материалов в редакции, привести в порядок архив, расшифровать пленки, дочитать корректуру второго сборника «1001 анекдот про ЭТО», встретиться с издателями, написать книгу «Рассказы старого Кристофа», ходить в театры, бывать на выставках, наконец, читать хорошие книги. И самое главное — надо заняться девятой версией «СОЛО на клавиатуре».

В офисе мы занимались рутинной работой: отвечали на письма и телефонные звонки.

Рутинная работа! Но если мы хотим двигаться дальше, рутинную работу следует выполнять творчески. Ведь даже по телефону можно каждый раз отвечать по разному.

Вот звонит телефон. И нужно так поговорить с учеником (или потенциальным учеником), чтобы ему захотелось приехать к нам в офис и купить диск. Нужно так поговорить, чтобы звонивший, повесив телефонную трубку, сказал себе: «Надо же, как меня понимают, насколько я интересен людям».

При разговоре необходимо проявлять максимум тактичности, заинтересованности. Можно тысячу раз об этом говорить сотрудникам, но самое лучшее — показать. Поэтому время от времени я сам по громкой связи беседую с теми, кто нам звонит.

В пятницу подготовили диски для отправки в Питер. Фирма «Кей» заключила с нами договор по распространению «СОЛО на клавиатуре» в своих магазинах. Мы упаковали 200 дисков в коробки. Их сегодня отвезут в Софья Владимировна Костюк и Михаил Юрьевич Горшков в Питер. Интересно, за сколько времени разойдутся диски в моем родном городе?

Более трех месяцев ушло у нас на поиск партнеров в Питере. А ведь наверняка могли бы сделать это значительно быстрее.

Ну почему у нас все идет так медленно, со скрипом? Взять ту же отправку дисков по почте. Ведь могли бы начать это еще полгода назад.

Вроде и сотрудников у нас много, и идей хватает, а развиваемся мы медленно. И у меня мало организационного опыта, и сотрудников надо учить. А самое главное — у нас слабая исполнительская дисциплина.

Если хочешь, чтобы фирма развивалась, необходимо начинать именно с исполнительской дисциплины. Слово руководителя — закон.

Например, руководитель говорит один раз: «Подготовьте за три-четыре дня список организаций, торгующих дисками». И ровно через три дня ему на стол должны положить этот список. Или руководитель распоряжается связаться с руководством фирм, продающих диски, и за один-два дня надо это сделать. А у нас, повторяю, на Питер ушло три месяца.

Одного из сотрудников я попросил заняться ремонтом монитора. Этот монитор с каждым днем работает хуже и хуже. Включаешь его — а изображение расплывчатое, нечеткое, только минут через десять появляется нормальная картинка. Я знаю: если сейчас монитор не починить, то в ближайшее время он выйдет из строя.

Прошло уже четыре недели, и никакого движения, а ведь я повторяю об этом минимум два раза в неделю.

Другого сотрудника прошу присылать мне каждый день свой дневник: что он сделал за день, какие мысли у него родились, что можно, на его взгляд, улучшить, где он бывал, с кем встречался. Вот я пишу свой дневник предпринимателя, а его попросил писать дневник менеджера. Прошло более двух месяцев, и что я слышу? Завтра, через неделю, устал, забыл, не знаю, о чем писать, с понедельника начну. Я уже чувствую, что могу взорваться. Ну нельзя так относиться к словам своего руководителя. Нельзя так относиться и к собственному слову, раз обещал, согласился. Это расхолаживает.

Кто-то опоздал на работу один раз, второй, третий… Вроде не так уж и страшно — процесс-то идет. И сотрудник понимает: можно опаздывать. В результате пропадает четкость, обязательность, падает исполнительская дисциплина. Это становится традицией: можно пообещать и не сделать, можно потянуть с выполнением уже принятого решения.

Обо всем этом я думал, когда возвращался в первом часу ночи с фирмы домой.

Третье транспортное кольцо хорошо освещено. Машин мало. Дорога занимает 16 минут.

И тут я поймал себя на мысли: «А сколько раз я себе говорил: все, завтра, с понедельника, введу жесткий учет — кто и что сделал, — сам же все откладываю и откладываю; все, завтра, с понедельника, начну записывать и фиксировать свои распоряжения, а потом потребую строгого отчета, кто и что сделал или не сделал, — сам же забываю записывать?».

Дома составил список своих поручений.

Отремонтировать монитор.

Всем напомнить, чтобы к 10 декабря принесли фотографии для оформления новых пропусков.

Узнать, как идет обучение одного ответственного работника Минкомимущества.

Взять под контроль появление на сайте списка наших солистов.

Проконтролировать работу по поиску новых сотрудников — за это отвечает Евгений Александрович Ременец.

Взять под личный контроль обзвон наших учеников. Если в офисе работает 3-4 человека, обзванивать 50 солистов в день, если 2-3 человека - 20 солистов.

Узнать, почему до сих пор не заменили мышку у третьего компьютера.

Попросить Максима Андреевича Меньшикова к 3 декабря дать мне отчет о проделанной работе за декабрь и составить план на первые три месяца нового года.

Взять под контроль работу Никиты Сергеевича Куликова, отвечающего за розничные продажи. Никита Сергеевич работает на фирме с августа, это его стараниями наши диски стали продаваться в магазинах «Полярис». Но больше крупных точек продаж у нас не появилось. И это плохо. А ведь в свое время Никита Сергеевич Куликов (месяца два или три назад) с жаром доказывал мне, что диск будет продаваться в каждой точке, где торгуют дисками. Время идет, а где результаты?

Два месяца назад я просил проехаться по всем точкам «Желдорпресса», поговорить с продавцами, посмотреть продаются ли наши диски на вокзалах. Так никто и не поехал.

Вот этим и займусь, с понедельника.

Субботу и воскресенье я проболел, провалялся в постели. Чуть-чуть читал, немного писал, с трудом выходил на прогулку с Кристофом, пытался навести порядок у себя в кабинете, но не смог даже разобрать бумаги на столе. О книжных полках и не говорю. А ведь планировал.

В воскресенье ко мне приехал Андрей Иванович Петькин. Он вызывает у меня симпатию. Я возлагаю большие надежды на его профессиональный рост. Он сейчас свободен — учится на подготовительных курсах, работает только у нас. Мы проговорили около полутора часов. Общаться с ним интересно. Умен, образован, энергичен, обаятелен… Но после его ухода… Ладно, не буду. Нужно поговорить с ним еще раз. Были моменты, которые меня насторожили.

Вот так и прошли три дня. Продвинулись ли мы вперед? К сожалению, нет.

А нужно каждый день хоть чуть-чуть двигаться вперед. Стабильность — это хорошо. Но если ее добиться и не развиваться дальше, то стабильность легко перейдет в рутину, а рутина — в застой, застой же расшатает фирму, и фирма покатится вниз. И весь ужас в том, что процесс этот происходит незаметно. Вроде все идет как всегда, но нет движения вперед.

Ваш Владимир Владимирович Шахиджанян

P. S. А может быть, провести совещание, устроить накачку? Или попробовать всех вдохновить, снова с восторгом говорить о будущем, пытаясь всех зажечь идеями. Нет, не буду проводить совещания. Это потеря времени. Лучше индивидуальная работа и личный пример.

«Понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны. Главное качество лидера — четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего — эффективно, с наименьшими потерями реализовать увиденную цель». Точка зрения Гарвардской школы бизнеса

371

Комментарии

Комментариев еще нет

Устаревший браузер

Внимание!

Для корректной и безопасной работы ресурса необходимо иметь более современную версию браузера.

Пожалуйста, обновите ваш браузер или воспользуйтесь одним из предложенных ниже вариантов: