Круглосуточная трансляция из офиса Эргосоло

Глава 5. Здравый смысл не рождает здравых идей

Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!

 
 

Люблю парадоксальные фразы. Конечно, тут иной смысл автора. Мол, не нужен стереотип, не нужно делать, как все, не бойтесь сумасшедших идей, не будьте в плену принятых суждений. Хорошую автор книги Евгений Карасюк придумал фразу для заголовка. Точную. (В. В. Ш.)

 
 

В ТРИДЦАТЫЕ ГОДЫ прошлого века у управляющих японских заводов были все основания считать своих рабочих персоналом третьего сорта. По выработке они и в подметки не годились жителям Детройта или Кливленда. 25-летний сотрудник ткацко-прядильной фабрики Toyoda Spinning and Weaving Тайити Оно был потрясен, узнав, что для выполнения работы одного американца требуется десяток его соотечественников. «Но разве американец на самом деле затрачивает в десять раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую», – рассудил тогда будущий вице-президент Toyota и создатель ее производственной системы.

В искусстве управлять людьми американцы не имели себе равных. Именно в Штатах в конце ХIХ века пытливый инженер-механик по имени Фредерик Уинслоу Тейлор начал серию исследований, призванных доказать, что рабочий может трудиться в разы эффективнее – стоит лишь снабдить его подробными инструкциями, что и как делать.

 
 

Конечно, Тейлор Тейлором, но у нас ещё были свои великие управленцы: Платон Керженцев и Алексей Гастев. Они занимались научной организацией труда, они учили правильно использовать время, они изучали психологию труда. Их советы, рекомендации до сих пор могут быть востребованы. Но почему-то имена эти забыты.

Ныне всем известен Глеб Архангельский, он учит правильно пользоваться временем. Делает это хорошо. (В. В. Ш.)

 
 

В понимании Тейлора видимость напряженного труда, которую привык создавать заводской персонал, на деле не имела ничего общего с высокой выработкой. Средний рабочий был не только ленив, но и слишком глуп, чтобы справиться с задачей повышения производительности по собственному почину. Тут требовался научный подход. Первыми подопытными Тейлора стали рабочие сталелитейной компании, подреза́вшие чугунные чушки. Вооружившись секундомером, Тейлор проводил хронометраж работы наиболее ловких мужчин. Точно доктор Франкенштейн, он собирал своего идеального работника по кусочкам. В ход шли самые точные и быстрые движения. Соединяя их, Тейлор выводил эталон рационализаторства, который, в свою очередь, становился нормой для всего коллектива. Компания получила четырехкратный рост производительности, а рабочие – солидную прибавку к жалованью. Не был обделен и сам Тейлор, снискавший мировую славу. Эпитафия на его могильной плите гласит, что под ней покоится «отец научного менеджмента».

Дело Тейлора продолжил Генри Форд. Легендарный промышленник довел идею рационализации труда рабочих до известного совершенства, совместив ее с конвейером. Фордовское управление поточным производством считалось образцовым повсюду, где выпускали массовую технику. Тайити Оно был среди тех, кто испытывал благоговение перед гением Форда. В 1943 году он перебрался в автомобильный бизнес своих пожизненных работодателей – семьи Тойода. В то время Toyota Motors выпускала в основном грузовики для императорской армии. Продлилось это недолго. В середине августа 1945 года заказчик столкнулся с непреодолимыми трудностями – поражением в войне. Японский милитаризм был безвозвратно погребен под развалинами Хиросимы и Нагасаки. Но у японской автомобильной промышленности были другие планы – постараться выжить. Toyota не последовала примеру других японских производителей, которые сразу после войны решили собирать иностранные (в частности, американские) автомобили по лицензии. Компания со скепсисом отнеслась к научному управлению по западному образцу, когда все вокруг страстно желали его внедрить. И главное, Toyota не разделяла ценностей массового производства. К тому времени экономия на масштабах была не просто традицией. Она была аксиомой. Ее фундамент укрепляли популярные концепции вроде зависимости Макси – Зильберстона, прочно увязывавшие рост объемов выпуска с падением себестоимости продукции. Цель снижения издержек казалась вторичной, а в условиях растущего рынка – просто безрассудной.

«Здравый смысл редко дает здравые идеи», – любил повторять Тайити Оно. Этот человек верил, что выпуск широкой номенклатуры небольшими партиями однажды подпишет смертный приговор массовому производству. Но позволить себе подобную модель компания могла, лишь радикально пересмотрев подходы к управлению издержками. Оно объявил войну потерям. В японском языке главный враг Toyota обозначен емким словом муда. В широком значении это то, что не создает ценности для потребителя и бессовестно поглощает ресурсы компании. Анализируя потери и их природу, Тайити Оно все ближе подбирался к ответу на вопрос, мучивший его в молодости: в чем причины низкой производительности японцев? Кое-что его соотечественники определенно тратили впустую.

 
 

Очень точное замечание: верный совет. В русском языке слово «муда» имеет особый смысл, но я надеюсь, что читатель правильно воспримет «муду». Очень многое на практике бессовестно поглощает ресурсы компаний: лишние люди, лишние площади, лишние вещи, лишние траты.

При этом всё разрастается, а результат пустой. Отдачи никакой. Хотя все ходят, общаются, сочиняют бумаги, утверждают, совещаются, а результат никакой. Впрочем, я неправильно написал. Результат ужасный, а не никакой. Результат отрицательный. Сплошное разрушение и самопоедание.


Йошинори Осуми

Японский учёный Йошинори Осуми из Токийского технологического института удостоился награды за открытие в области клеточной аутофагии. Что такое аутофагия? Это когда клетка самоочищается от ненужных образований. Открытие имеет огромное значение для разработки лекарства по борьбе с раком. Вот и на фирме бывает такое — аутофагия, когда фирма сама себя пожирает. (В. В. Ш.)

 
 

Тайити Оно различал семь вариаций муда. Потери происходили из-за дефектов, ожиданий, лишних запасов, ненужных движений людей и перемещения материалов, а также лишних этапов обработки и перепроизводства. Все это подлежало систематическому устранению. Самым остроумным изобретением Оно стала концепция «точно вовремя» (just-in-time). Менеджер синхронизировал работу всей производственной цепочки – от поставки материалов и комплектующих до сборки автомобиля. Не менее важным было и то, что отныне цехом руководил не план выпуска, который опирался на прогнозы продаж предыдущей партии и объемы запасов, а непосредственный спрос. Компания вытягивала заказы с рынка и без промедлений бралась за их исполнение. Оно адаптировал для своих цехов систему закупок супермаркета. В уважающем себя магазине продажа товара на кассе служит сигналом складу восполнить его отсутствие в торговом зале. На Toyota роль склада выполняло производство. При помощи новой системы коммуникаций – карточек заказа (канбан) – Тайити Оно добился того, чтобы рабочие получали друг от друга нужное количество деталей по первому требованию. Детали плыли непрерывным потоком от одной стадии производства к другой. Toyota стремилась, чтобы ни один винтик не задерживался по пути к финальной сборке, а в конечном итоге – к потребителю.

Оно говорил, что искал «способ заставить производство работать на компанию, как человеческое тело работает на своего владельца». Он радикально упростил траекторию движения деталей по цеху, превратил рабочих в многостаночников (один оператор – несколько функций) и научил их трудиться в общем ритме с ежедневным потоком заказов. Все эти изменения имели далеко идущие последствия.

 
 

Меня привлекли в этом абзаце слова «один оператор — несколько функций». Производство действительно должно работать на компанию, как человеческое тело работает на своего владельца. А мы слишком разделяем функции сотрудников. Вот, например, помню, много раз бывал в приёмной Юрия Михайловича Лужкова. И у него там пять-шесть человек всегда, и у каждого своя функция. С потоком посетителей, со звонками, с регистрацией бумаг, с организацией чая и бутербродов вполне могли бы справиться два человека, а не пять-шесть. И гораздо лучше платить этим двоим зарплату шестерых. Они бы лучше работали. А освободившаяся четвёрка могла бы найти себе применение в другом месте.

Это только один пример. Я написал эти слова и горько усмехнулся.

Почему нельзя заниматься сексом на площади? (Есть такой анкедот) Потому что советами замучают.

Так и здесь: мне легко давать советы, а вот у себя на фирме я не могу добиться чёткой слаженной красивой и, главное, результативной работы. И тут, пользуясь случаем, как не сказать добрые слова в адрес Германа Оскаровича Грефа. Спасибо Вам за то, что поддержали нашу фирму. К моей благодарности может присоединиться огромное число людей, которые получили право заниматься по лицензионной версии «СОЛО на клавиатуре» без оплаты.

Я очень рад, чтр в самом Сбербанке всё больше и больше сотрудников проходит «СОЛО» и овладевает слепым десятипальцевым методом набора. Это же имеет самое непосредственное отношение к научной организации труда, к экономии времени, сил, здоровья, к повышению эффективности. (В. В. Ш.)

 
 

Нефтяной кризис 1973 года больно ударил по Японии, зависевшей от импорта углеводородов. Рост экономики, продолжавшийся двадцать лет, внезапно застыл на нулевой отметке. Многие компании ушли в минус. По стране прокатилась волна банкротств. Toyota? Компания получила чуть меньше прибыли, чем ожидала. В восьмидесятых Toyota не просто догнала Америку по показателям производительности, но и атаковала ее рынок. Большая детройтская тройка – Ford, General Motors и DaimlerChrysler – уже не могла считать, что потребитель у нее в кармане. Апелляция к сердцам соотечественников с ура-патриотическим призывом Be American – buy American! по большей части не имела эффекта. В 2007 году журнал Fortune напишет о Toyota: «25 лет назад она была лишь одной из стада навязчивых азиатских производителей, продающих экономичные малолитражки, а Детройт потешался над мыслью о том, что когда-нибудь американцы пожелают купить много таких машин. Как теперь известно всякому, действительность посрамила прогнозы: Toyota Camry – самый продаваемый автомобиль в США с 2002 года, а Lexus LS 430 является люксовым брендом 7 лет подряд».

Американцам оставалось только смотреть и учиться. Из Штатов в Японию хлынули орды менеджеров и бизнес-консультантов. Всем хотелось знать, как японцам удалось исключить склад из производственного цикла, синхронизировать работу со множеством независимых контрагентов (количество поставщиков Toyota доходило до 160) и, что самое удивительное, водрузить всю эту систему на плечи обычных рабочих. Тех самых, кого Тейлор в своих опытах низводил до безвольной груды мышц. С выходом в 1986 году англоязычной версии книги японского консультанта Масааки Имаи западный мир узнал еще одно важное японское слово – кайдзен.

 
 

А действительно хорошее слово «кайдзен», надо его запомнить.

Воспитание инициативного персонала, нетерпимость к браку, система непрерывных улучшений, важна культура самосовершенствования на работе и дома. Я подчеркнул слово САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. Меня этот аспект давно привлекает. Писал книгу «1001 вопрос про ЭТО» о сексе — это самосовершенствование. Работал над книгой Ю. В. Никулина «Почти серьёзно» — она вся о том, как заниматься самосовершенствованием, хотя нигде это слово не говорится.

«Гимнастика души» — это самосовершенствование. В этом же ряду «СОЛО на клавиатуре» и «Учимся говорить публично». Я думаю, что и Герман Оскарович Греф ко мне относится хорошо именно потому, что видит, знает, как меня привлекает тема самосовершенствования. (В. В. Ш.)

 
 

Система непрерывных улучшений объясняла, почему рабочие Toyota охотно покоряются неумолимой логике ее производственной машины. Компания прививала им культуру самосовершенствования на работе и дома. Так она воспитывала инициативный персонал, нетерпимый к браку, сбоям и ошибкам.

В Америке у производственной системы Toyota появилось новое имя – lean. В представлении американцев производство Toyota было тощим, как тело японского юноши – кожа да кости (в переводе с английского lean — «худой», «стройный», «без жира»). Под этим лейблом система и отправилась покорять мир, даруя всем желающим возможность приобщиться к новой философии ведения бизнеса.

«Как я поняла, главная философия ЛИН – это человек. Будь он клиентом или работником, начальником или подчиненным – все мы люди независимо от наших социальных статусов. И всем нам хочется здоровья, счастья, любви и понимания».

Из письма на имя Германа Грефа от Вероники Желтышевой (Пермь). (07. 02.2009)

 
 

Всё верно, всё точно, всё правильно. Вот когда мы все поймём, что каждый из нас человек, что все мы люди, независимо от того, какой пост занимаем, когда мы сможем осознать, что мы созданы друг для друга, вот тогда жизнь станет лучше. Один человек будет всегда относиться к другому с уважением, с пониманием и постарается поддерживать другого человека, постарается сам становиться личностью.

Помню, Симон Львович Соловейчик, обращаясь к залу, всегда произносил: «Почему человек должен учиться? Вот многие родители говорят своим детям «вот не будешь учиться, станешь дворником», а ведь дворник — нормальная профессия, зачем ею пугать! Нет!.. — и тут Соловейчик всегда выдерживал паузу, а потом продолжал, — человек должен учиться, потому что он человек». (В. В. Ш.)

 
 

До России японская мудрость добралась с изрядным опозданием. Да и где ей было найти применение? Промышленности страны, которой удалось выжить под развалинами плановой экономики, было не до издержек. Управлять бизнесом по-японски? Такое не могло прийти в голову ни красным директорам, ни новым русским капиталистам. Сакура не цвела в Сибири. И все же японские идеи проникали в Россию – вместе с западными инвестициями. Гилберт Холмс, директор завода американской корпорации Caterpillar, расположенного неподалеку от Санкт-Петербурга, в 2003 году читал лекции о пользе японских методов в процессе перевоспитания местных рабочих. К тому времени системой были охвачены предприятия машиностроительного концерна по всему миру, включая Индонезию, где Холмс прежде работал. Российский завод был едва ли не последним в списке. В глобальные программы материнской корпорации Ingersoll-rand (тоже американской) был вовлечен завод «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, выпускавший пневмоинструмент. Тайити Оно верил, что изобретенная им производственная система не по зубам стабильным и прибыльным компаниям. Успех в ее построении был следствием глубокого отчаяния, через которое нужно было пройти бизнесу, чтобы преисполниться решимости действовать. «В этом преимущество тех, кто близок к гибели», – заключал он. «Инструм-Рэнд» был именно тем цеплявшимся за надежду предприятием. Искусной настройке технологических процессов, которые по достоинству оценили даже свирепые аудиторы Mercedes, предшествовала борьба за выживание. «Когда меня спрашивают, что нас заставило это сделать, я честно отвечаю: страх, – рассказывал мне директор завода Вадим Сорокин. – Мы остро ощутили, что если не решим этих проблем [с качеством продукции], то потеряем работу, не сможем кормить семьи».

Однако уже на исходе девяностых как на Западе, так и в России lean был довольно далек от экзистенциальной роли табурета, спешащего под ноги висельнику. Система стала универсальным пропуском в мир низких издержек, у ворот которого никто не измерял степень вашей близости к банкротству. Американских lean-консультантов приглашали на ГАЗ, принадлежащий Олегу Дерипаске, процветавшему миллиардеру. Бережливому производству нашлась работенка и во владениях другого русского олигарха – главы «Северстали» Алексея Мордашева. Восемь лет назад гендиректор Sollers (тогда еще «Северсталь-авто») Вадим Швецов уже говорил о внедрении элементов lean и вовсю нахваливал работу голландских консультантов, опытным глазом распознававших муда в цехах Заволжского моторного завода.

Все эти ростки нового менеджмента объединяла общая сфера – промышленное производство. Это было логично. Система Toyota рождалась и крепла в заводском цеху, в окружении станков и рабочих. Но помните, что Тайити Оно говорил о здравом смысле? Было что-то иррационально-наследственное в том, что первое масштабное внедрение lean в России затеял не производитель автомобилей, а поставщик кредитов на их покупку.

 
 

Хорошая глава. И мне нравится её финал. Я повторю эту фразу ещё раз (чтобы читатель усвоил ту или иную мысль, её надо повторить два, а то и три раза). Было что-то иррационально-наследственное в том, что первое масштабное внедрение lean в России затеял не производитель автомобилей, а поставщик кредитов на их покупку. (В. В. Ш.)

 
 

Продолжение следует

150

Комментарии

Пока никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Устаревший браузер

Внимание!

Для корректной и безопасной работы ресурса необходимо иметь более современную версию браузера.

Пожалуйста, обновите ваш браузер или воспользуйтесь одним из предложенных ниже вариантов: