Круглосуточная трансляция из офиса Эргосоло

Глава 8. Креативный класс

Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!

***

 
 

Мне нравится эта фотография Германа Оскаровича. Вот он, стоит, готовый для растерзания.

Герман Оскарович умеет парировать вопросы с издёвкой (а такие бывают), знает, как вызвать смех и снять напряжение. При всей публичности Герман Оскарович не стремится к этой публичности.

Да, он артистичен.

Да, он обаятелен.

Да, он педагогически точен.

Да, он умеет рассуждать вслух, что всегда интересно.

Но больше всего, как мне думается, Герман Оскарович любит работать. С коллегами сидеть обсуждать, как улучшить банк, как сделать его ближе для конечного пользователя, как сделать более дружественным каждое отделение.  (В. В. Ш.)

 
 

На протяжении многих лет между менеджментом банка и его рядовыми сотрудниками пролегала пропасть. Творческая демократия казалась чем-то глубоко противоестественным. Изменения, чего бы они ни касались, были прерогативой узкого круга людей, облеченных корпоративной властью. На идеи от тысяч сотрудников никто не спешил предъявлять спрос. «Таланты огромного коллектива не находили применения. Такое расточительство меня поначалу искренне удивляло», – вспоминал Валентин Морозов.

Проблемой занялась Татьяна Свидунович, бывший менеджер разгромленной государством нефтяной компании ЮКОС. В Сбербанке она возглавила Управление банковских процессов. Свидунович предстояло без лишних посредников связать дельную мысль работника с центром принятия решений.

Проект получил название «Биржа идей», и его жизнеспособность в банке, известном своей изощренной бюрократией, поначалу вызывала сомнения.

 
 

Хорошая идея — биржа идей. И тремя строчками ниже одно предложение, которое я прочёл, и сердце моё сжалось. Это на бумаге всё просто. Читайте: «Усилием воли менеджмент развертывал производственную систему, сопротивление которой на местах становилось все более яростным». Вот это яростное сопротивление может смести любые преграды. Арсенал их огромен. Тут и молчаливый саботаж, и, если надо, запускание слухов, и подбор компромата, и подмётные письма (как же без них-то), и демагогия на собраниях, и я могу ещё долго перечислять. Что-то, а сопротивляться у нас умеют. Да, бывает: приходит человек на работу и изображает деятельность. Сначала пьёт кофе, потом звонит домой, затем обменивается новостями с коллегами, потом идёт на перекур. Следующее по расписанию — обед. За обедом запланирован разбор бумаг. Разбор. Не принятие решений, а сортировка. При этом бумаги сортируются с причитаниями, как много работы, как сложно навести порядок, просто завал, когда его разбирать. А тут смотришь, приближается конец рабочего дня: перекур, чай или кофе, подведение итогов дня с коллегами, звонок домой и друзьям, можно собираться покидать рабочее место.  (В. В. Ш.)

 
 

Усилием воли менеджмент развертывал производственную систему, сопротивление которой на местах становилось все более яростным. С какой стати люди, тянувшие компанию к исходным позициям, бросятся засыпать ее идеями улучшений? Нет ли в этой логике изъяна? «Я носилась с “Биржей”, как с писаной торбой», – рассказывала мне Свидунович. Она была уверена, что дело сто́ящее. Персонал подключится к реформам сам, не из-под палки.

Перед глазами у Свидунович был вдохновляющий пример IBM. Десять лет назад корпорация сумела объединить мозги 300 000 сотрудников для обмена опытом и профессиональной взаимопомощи. Имелась в виду и цель укрепить огромную транснациональную империю, у которой появились признаки распада: все больше сотрудников работали дома или у клиентов, редко наведываясь в офисы работодателя. Это был первый из серии так называемых джемов (jams). IBM черпала идеи работников из сетевых мозговых штурмов. Впоследствии их было немало. Например, в 2006 году лучшие идеи от 150 000 сотрудников легли в основу десятка стартапов корпорации на общую сумму $100 млн. «Некоторые организации, лучшие из них, измеряют свою эффективность всего двумя параметрами, – указывал Греф, – количеством поданных идей к общему числу сотрудников и процентом их реализации».

Свыше 55 % всех отделений Сбербанка находятся в деревнях и поселках.

Данные годового отчета Сбербанка за 2010 год

Слишком большой соблазн повторить у себя опыт IBM вселил в менеджмент российского госбанка ложные надежды. «Мы хотели прорывных идей, но прорывных идей не выходило», – вспоминала Свидунович. Однако призыв «раскинуть мозгами», обращенный к сотрудникам, не стал выстрелом вхолостую. Его восприняли с интересом, которого мало кто ожидал. На центральный офис посыпались рацпредложения – не единицы и даже не сотни, а десятки тысяч. Простой человек чувствовал свою сопричастность большой задаче. Удачное решение теоретически могло получить впечатляющий радиус распространения – целой страны. Прием был широко известен с советских времен. Любая доярка могла предложить средство увеличения надоев. Народное хозяйство СССР даже в последние годы своего существования как губка впитывало миллионы идей плодотворных рационализаторов – и неважно, что их внедрение, по сути, напоминало модификацию шезлонгов на палубе «Титаника». Нерастраченная творческая энергия советских людей получала выход.

В Сбербанке постарались сделать так, чтобы у работника не возникало никаких затруднений при передаче своих мыслей. Он заполнял форму на специальном сайте и сразу становился участником корпоративной социальной сети. Тот, кто не желал указывать свое имя, мог находиться в ней анонимно. Каждую поданную идею эксперты банка изучали на предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным – благодарили, средним – платили 25 000 или 50 000 рублей в зависимости от территории применения. Самые интересные предложения с потенциалом большой экономии сулили автору 10 % от полученного эффекта, но в пределах 1 млн рублей.

Проект быстро перерос в масштабную кампанию. Многим захотелось поделиться идеями и, если повезет, подзаработать. За два года регистрацию на «Бирже» прошли больше половины сотрудников. Треть всех рацпредложений касалась интернет-банкинга. Популярными темами также были кредитные продукты, розничные технологии. Свидунович особенно хвалила идеи по упрощению документооборота – вроде отказа от дублирующей операции по заведению на каждого клиента карточки лицевого счета. Благодаря сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений. Оказалось, что юридически достаточно заверять всего один документ вместо девяти. Чистая годовая экономия – 32 млн рублей.

В стороне не остались даже инкассаторы. В конце каждого рабочего дня бригада делала отметку о возвращении с маршрута. Действие отнимало у старшего инкассатора около двадцати минут. В это время остальные мужчины устраивали долгий перекур на крыльце. Один рядовой инкассатор прикинул, сколько бригад по всей стране каждый вечер убивали треть часа. В Сбербанке насчитывалось около 14 000 инкассаторов, обслуживающих около 130 000 точек. Так в чем же был смысл многолетнего ритуала? «Мы всё проанализировали. Ну надо же: законодательство-то этого не требует! Сам банк? Да, было когда-то введено такое правило, но необходимость его соблюдать сегодня уже далеко не очевидна», – рассказывала Свидунович. В итоге решили, что регистрация нужна только в случае дорожного происшествия или нападения. В остальном бригады никаких записей делать не будут. Автор предложения получил 225 тысяч рублей.

Первые два года работы «Биржи» принесли и сэкономили банку 8 млрд рублей.

 
 

Так и надо работать. Нет предела для улучшений. Я не люблю фразу «лучшее — враг хорошего». Нет, лучшее оно и есть лучшее.

И ещё одна фраза, я её подчеркнул: «Сотрудники входили во вкус…». Вот это очень важно. Нельзя работать формально, безразлично, механистически. От такой работы плохо самому работнику и дело, которым он занят, страдает.  (В. В. Ш.)

 
 

Сотрудники входили во вкус, засыпая работодателя все новыми и новыми идеями – при том что принималась в лучшем случае одна из десяти. Поток требовал сортировки, анализа, привлечения экспертов. В головном офисе банка даже всерьез задумались о создании отдельной службы по работе с инновациями.

Инновации в России двухтысячных не воспевал только ленивый чиновник. Государственная пропаганда внушала населению, что президент и правительство делают все возможное, чтобы рано или поздно инновации стали драйвером экономического роста страны наравне с полезными ископаемыми. Родное для Грефа Министерство экономического развития разработало проект национальной инновационной стратегии до 2020 года. Своим Центром инноваций в России обзавелась даже Федеральная нотариальная палата, а Рослесхоз объявил о готовности создать сразу два таких центра. В Сбербанке модное слово тоже не сходило с уст начальства. «Развитие инноваций – это одна из ключевых задач Производственной системы Сбербанка, – писал Греф в своем ежемесячном послании коллективу. – Люди, которые создают инновации – наш “креативный класс”, – будут перемещаться вверх по карьерной лестнице». На одном из этажей в главном офисе Сбербанка в Новосибирске менеджмент даже решил организовать «галерею инноваций». Коридоры превратились во фрагмент орбитальной станции. В стены вживили мониторы, на пол водрузили забранную в колбу светодинамическую лампу, а обильный свет пропустили через цветные фильтры и усилили зеркалами. Дизайнеры по интерьерам, глядя на такое, обычно скупо замечали: «Концептуально».

Возможности коллективного разума, однако, были не беспредельны. Сбербанк продолжал походить на крестьянина, погонявшего тягловых лошадей под шум проносившихся мимо комбайнов. Персональные изобретательство, рационализаторство, инновации позволяли банку двигаться вперед с большей скоростью. Но преодолеть гигантское отставание от рынка сами по себе такие вещи не могли. Состояние пациента требовало срочного хирургического вмешательства.

«По субботам коллеги должны будут “ходить на гембу”, работать в дополнительных офисах и заниматься самообразованием».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (30.09.2009)

 
 

Вот же осмелился Герман Оскарович, не побоялся. А ведь наверняка многие его строчки встретили в штыки: «Да какое право он имеет заставлять нас учиться. Наше время — это наше время, и никто не давал ему право на него посягать». Так рассуждают недалёкие, недальновидные люди. Если эти люди научатся работать, они начнут больше зарабатывать, трудиться с большей отдачей, войдут во вкус и будут получать удовольствие от процесса работы. (В. В. Ш.)

 
 

Продолжение следует…

96

Комментарии

Всеволод 18/12/16 06:11
А как же люди ". Благодаря сообразительным сотрудникам..." АУ потонули в корпоративном движении. Честности и частности не хватает к сожалению. Многое остаётся за фокусом внимания и чуткого понимания.

Устаревший браузер

Внимание!

Для корректной и безопасной работы ресурса необходимо иметь более современную версию браузера.

Пожалуйста, обновите ваш браузер или воспользуйтесь одним из предложенных ниже вариантов: