Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!
***
Средние доходы руководства и рядового персонала даже в худшие для рынка годы различались в десятки раз, а если брать вознаграждение правления – в сотни. «Сбербанк потратил миллиард рублей на бонусы топ-менеджерам» – в стране, где, по данным Росстата, средняя зарплата чуть превышала 22 000 рублей, заголовок «Комсомольской правды» не мог не привлечь к себе внимания. Ведущие теленовостей объяснили населению, что в расчете на одного из 14 членов правления банка в среднем приходится 70 млн рублей. С микрофонами наперевес репортеры устраивали уличные опросы. «6 млн рублей топ-менеджеру госбанка каждый месяц! Как вам это?» – приставали они к прохожим. Ранее несколько сотен активистов прокремлевского молодежного движения «Наши» даже устроили санкционированный столичными властями пикет у входа в центральный офис Сбербанка. Они требовали от банкиров добровольно отказаться от премиальных хотя бы на время трудностей в экономике.
«Тема долгосрочного вознаграждения банкиров – она сейчас слегка перегретая просто потому, что западные банкиры, ну, говоря простым языком, жирные коты, обнаглевшие, и так далее… к России эта история, честно говоря, не так чтобы сильно применима».
Из выступления Антона Карамзина в эфире радио «Эхо Москвы» (01.02.2011)
Ах, как мы любим заглядывать в чужие кошельки! Мы испытываем мазохистское наслаждение, сравнивая свои заработки с доходами талантливых руководителей, владельцев частного бизнеса, глав различных корпораций. Мне лично всегда таким людям хочется сказать: «Так добейтесь, чтобы вам доверили управлять корпорацией, синдикатом, огромной фирмой. Или создайте своё дело, успешное. Дорогу для вас протоптали Билл Гейтс, Стив Джобс, когда-то Генри Форд и многие-многие другие. Есть и у нас хорошие примеры. Евгений Касперский, Аркадий Волож, Давид Ян и многие-многие другие».
Так неинтересно. Хочется позубоскалить, поиронизировать. Зависть. Раз мне плохо, пусть и всем будет плохо. Я лично радуюсь, когда узнаю, что кто-то много зарабатывает. Это же прекрасно!
Тут невольно вспоминается фрагмент из не помню какой пьесы. Там звучал такой анекдот:
В 1917 году внучка декабриста слышит шум на улице и посылает прислугу узнать, в чем дело.
Вскоре прислуга возвращается:
— Там революция, барыня!
— О, революция! Это великолепно! Мой дед тоже был революционером! И чего же они хотят?
— Они хотят, чтобы не было богатых.
— Странно... А дед хотел, чтобы не было бедных. В. В. Ш.
Никого не интересовало, сколько при этом зарабатывало руководство крупнейших коммерческих банков. Жалованье топ-менеджеров Сбербанка не отличалось беспредельной щедростью в сравнении с суммами, которые привыкли получать управленцы аналогичного ранга в частных компаниях. Контраст был особенно разительным в самом начале реформ. «Прежние зарплаты моих коллег, как правило, в разы превосходили то, что им предлагали здесь», – утверждал Греф. Полного выравнивания не случилось и по прошествии трех лет. Весной 2011 года уровень компенсации правления оценивался существенно ниже принятого на рынке. Вознаграждение самого президента Сбербанка также не стоило считать чрезмерным: его годовая зарплата (без премии) едва дотягивала до цены обычной квартиры в типовой столичной новостройке. «Вероятно, по своему складу я не ориентирован на личный заработок, – рассуждал Греф в присутствии сотрудников. – В противном случае выбрал бы себе другое место, где получал бы намного больше, прилагая меньше усилий».
Естественно, не все мечтали о контракте со скупым, но требовательным работодателем. Вкалывать из года в год по 14–15 часов в сутки шесть дней в неделю? Ради чего?
Мне думается, это самый главный вопрос: ради чего мы работаем? Только из-за денег? Нет. Хочется осознать, что каждый из нас способен превзойти сам себя. Жизнь — это постоянные испытания, на что я способен. Сбербанк даёт возможность почувствовать вкус победы над самим собой. Делаю, делаю, делаю, и вот достигаю. Получилось. Добился. Это здорово.
Мне лично кажется, что Герман Оскарович Греф так относится к себе, и это старается увидеть в других.
Влияние Сбербанка на жизнь страны огромно. Сможет Сбербанк давать кредиты для малого бизнеса — страна воспрянет, страна станет другой, страна обеспечит своих граждан товарами и услугами. Я не говорю о занятости людей, безработица может исчезнуть. Ради этого стоит вкалывать по четырнадцать-пятнадцать часов. В. В. Ш.
Когда в начале мая 2010 года 37-летний зампред Сбербанка Дмитрий Давыдов скончался от рака, позиция куратора розницы до конца сентября оставалась вакантной. С решением медлил главный претендент Александр Торбахов, отставка которого с поста гендиректора сотового оператора «Вымпелком» пришлась на июнь. Спустя пару лет он рассказывал мне, что был порядком вымотан и позволил себе полноценный летний отдых с семьей. К тому же у него имелись все основания избегать поспешности в выборе нового места работы после неудачи на старом. Партнер нанятого Сбербанком агентства Top Contact Артур Шамилов уламывал его в течение четырех месяцев. Величину компенсации, скромную относительно рынка, хедхантер на встрече со мной признавал одним из препятствий для Торбахова, хотя и не главным. «Его больше интересовал государственный масштаб задач. Деньги были вторичны. Топ-менеджеры такого уровня обеспечили себя и своих детей до конца жизни. Личных самолетов у них, может, еще и не было, но на дома на Рублевке к тому времени уже все заработали».
Принятая в банке система стимулирования проигрывала рынку и в другом отношении. Доходы руководства складывались из твердых окладов и премий, привязанных к годовой прибыли. Это обещало личную заинтересованность правления в высоких финансовых результатах, но только в границах отчетных периодов. Работать на перспективу такая схема не побуждала. Иными словами, банку недоставало опционной программы. Возрастающее недовольство этим обстоятельством регулярно доводилось до сведения Центробанка. Но не желая утверждать документ, государство как могло затягивало дело. Менеджмент это приводило в бешенство. Обычно улыбчивая зампред Белла Златкис менялась в лице, стоило кому-нибудь затронуть при ней неприятную тему. Досады не скрывал и сам Греф. «Мы вложили и продолжаем вкладывать огромное количество усилий и средств в создание команды – отбираем лучших людей на рынке, обучаем их, выращиваем высококлассных топ-менеджеров, а потом их перекупают на рынке за две-три цены от того, что мы сегодня можем платить», – сетовал он в интервью «Коммерсанту».
Сбербанк трудно было заподозрить в том, что он не понимал, о чем просит. В его правление входил человек, внедривший опционную программу первым в стране. Курировавший кадровый блок Сергей Горьков утверждал, что сделал это еще в 2001 году в ЮКОСе, где также отвечал за кадровую политику нефтяной компании. С тех пор преимущества опционов смогли оценить другие участники российского бизнеса. Однако главный акционер Сбербанка проявлял осторожность, граничившую с недоверием.
Я подчеркнул имя и фамилию — Сергей Горьков. Я говорил с ним несколько раз по телефону. Человек умный, талантливый, интересный. Но с ним мы, к сожалению, не нашли взаимопонимания. Зачем внедрять «СОЛО на клавиатуре» в Сбербанке? Не надо. И он сказал это с такой интонацией, что я понял: доказывать, убеждать бесполезно. Это его точка зрения, его мнение, его суждение, он имеет на него право.
Ныне, когда пишутся эти строки, в декабре 2016 года, Сергей Горьков возглавляет Внешэкономбанк. Я думаю, что рано или поздно Внешэкономбанк обратит внимание на «СОЛО». Всё в жизни меняется, и Сергей Николаевич Горьков может поменяться. В. В. Ш.
Опцион – инструмент поощрения менеджмента за приложенные им усилия. Управленец получал право по фиксированной цене купить пакет акций спустя энное время (допустим, три года). Разница между сегодняшней ценой и завтрашними котировками бумаг на фондовом рынке, таким образом, становилась его личным интересом. Но только до тех пор, пока он оставался в компании. Ведь уход означал потерю опциона – возможности заработать большие, по-настоящему большие деньги на продаже акций.
Да, опцион — это здорово. Конечно, жёстко: уходишь, и теряешь опцион. Это хороший инструмент, чтобы удержать талантливых людей. В. В. Ш.
В конечном счете деньги – разумеется, что же еще? Такое объяснение было доступно каждому сотруднику. Платите нам как следует, и мы уж как-нибудь проглотим эту горькую пилюлю, читалось между строк в многочисленных обсуждениях, посвященных наболевшей теме зарплат. Менеджмент не делал вид, будто не замечает проблемы. Но из всех его заявлений следовало, что банк не хотел платить с равной щедростью за весьма разные результаты труда.
Операционист, выполнявший большее число операций, мог рассчитывать, что его производительность отразится в большей, чем у коллег, месячной премии. Но количественная мотивация не вела к качеству – скорость в обслуживании клиентов не отменяла равнодушия и дурных манер персонала. Банк стал вооружать своих менеджеров редкими для России бихевиоральными методами оценки сотрудников. Ее результаты тоже привязали к премии, но уже квартальной. Новая система «5+» делила сотрудников на пять категорий: «неудовлетворительно», «требует улучшений», «соответствует», «превосходит» и «значительно превосходит ожидания». Недостаточно доброжелательны, инициативны, производительны? Пеняйте на себя. Самостоятельны, дисциплинированы, но «в период низкой загрузки не проявляете инициативы взять на себя дополнительный объем работ»? Неплохо, но и не отлично. Демонстрируете профессиональный рост, «в высшей степени самостоятельны», предлагаете инновационные идеи, предвосхищаете потребности клиента? Низкий поклон. Похожая пятибалльная шкала помогала оценить целые отделения. Плохой работник в слабом офисе имел коэффициент 0,1 к базовой премии, отличник из отличного – 1,8. Разница выходила чувствительная. «У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению.
Всё верно, Сбербанк славится своими премиями. Заработная плата невысокая. А премии большие. И хочется отлично трудиться, чтобы заработать эту премию. Месячную, квартальную и годовую. Хорошо работаешь — поощряем, плохо — получаешь только зарплату. В. В. Ш.
Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят. Многие были сыты по горло ПСС и открыто заявляли: деньги – единственное, что способно удержать их в этой компании. Как переломить такой настрой?
Что такое ПСС? Оказывается, очень просто: производственная система Сбербанка. В. В. Ш.
Банк нуждался в идеологии, полагал Ситников. В современной России хватало пропаганды, но идеологии не было. Этот способ «ви́дения будущего, система ценностей и оценок, героев и антигероев» требовался Сбербанку как воздух, убеждал меня советник. Очень важно, добавлял он, объяснять людям, что происходит, на понятном им языке. Иначе работы каждого на общий результат никогда не будет. Если идеологический фундамент в Сбербанке не был создан, что же служило опорой Грефу и его команде? Ситников лишь пожимал плечами: «У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”».
Я подчеркнул эти слова. Действительно, пропаганды хватало в России, а идеологии не было. Человеку важно понимать, зачем он живёт, что он хочет, ради чего он работает, чего добивается, кому нужно то, что он делает.
Он работает «на дядю» или на себя?
И мне очень понравилась китайская поговорка. В. В. Ш.
«Мне нужен человек на восемь часов рабочего времени, который независимо от того, какое у него, например, было настроение по дороге в офис, воспринимал бы общение с клиентом не как проблему, а как радость, поскольку это приносит прибыль компании и ему самому».
Из интервью Германа Грефа журналу РБК (03.2011)
Но даже самая тонкая, завораживающая доктрина не могла претендовать на универсальность. Для преодоления бытовавших настроений Ситников не находил иных рецептов, кроме как методично создавать среду, где каждый мог бы получать удовольствие от своего труда. «Здорово утром хотеть на работу, а вечером спешить домой», – уточнял он для верности. В том, что десятки тысяч сотрудников ненавидели банк, Ситников видел симптомы известной болезни – информационного вакуума.
В Сбербанке работало более 250 тысяч сотрудников.
Конечно, несколько десятков тысяч могли ненавидеть банк.
Вот тут и важно помочь этим ненавидящим, прежде всего, по-другому посмотреть на себя. А потом уже по-другому взглянуть и на тех, кто ежедневно заглядывает в многочисленные дополнительные офисы.
Зачем мы приходим в Сбербанк?
Оплатить за квартиру. Погасить штраф. Открыть счёт. Получить или погасить кредит. Отправить или получить перевод. Обзавестись наличностью, если на счету есть деньги.
Если сотрудник, сидящий по ту сторону (представитель банка) увидит в каждом приходящем человека, такого же, как он, со своими проблемами, радостями, трудностями, и посмотрит на него как на личность, то он по-другому встретит вкладчика. Как мы встречаем дома у себя гостей? С улыбкой, радостью, надеждой, что хорошо проведём время.
Помню время, когда в Сбербанке работали особые тёти. Они смотрели на каждого, как на личного врага. Нынче, приходя в Сбербанк, по крайней мере, в Москве, я ощущаю, что на меня смотрят как на долгожданного гостя, которому рады. В. В. Ш.
Отчасти это была беда слишком большой компании в крупнейшей стране мира. Призывы Москвы в Калининграде, Мурманске или Владивостоке воспринимались как сигналы из космоса. Сказывалось качество коммуникаций в организации, живущей в девяти (или, по-старому, одиннадцати) часовых поясах. Пока менеджмент региональных офисов Сбербанка совещался с центром по видеосвязи, свыше 100 000 сотрудников, по сведениям Ситникова, не имели доступа даже к электронной почте. Идейно заряженные письма «Доброе утро, Сбербанк!» (в обиходе ДУСя), при помощи которых центральный аппарат ежедневно общался с персоналом, видела только половина потенциальных адресатов. А читало, должно быть, и того меньше.
Слишком наседая на старых работников с lean и ПСС, банк рисковал растерять свой самый квалифицированный персонал – этот «мост переходного периода», опасался Ситников. Почему бы не проявить чуть больше гибкости в кадровой политике? Альтернативой уравниловке могла стать стратификация. С учетом возраста, стажа, профессиональных знаний и служебных перспектив разумно было разделить работников на базовые сегменты. Ситников считал необходимым проводить различия между энергичным молодым карьеристом и операционисткой предпенсионного возраста, желавшей главным образом того, чтобы ей позволили спокойно доработать.
Ситников советовал чаще общаться с сотрудниками, но вовсе не считал это панацеей. «Все мы как дети, которых убеждают в первую очередь действия, а не слова родителей», – замечал он, листая книгу Адель Фабера и Элейн Мазлиш «Как говорить с детьми, чтобы дети учились». Сам он, например, не смог бы объяснить операционистке, годами честно выполнявшей свою работу, почему ее лишили надбавки за выслугу лет, зато привязали премию к коэффициенту инновационности.
Тем временем подробных разъяснений требовали сотни решений банка, включая те, что казались самоочевидными принимавшим их менеджерам. Непревзойденной оборонительной стратегией для любой реформы является ее открытость перед внешним миром. Это обезоруживает яростных противников и укрепляет ряды союзников. Особенностью же Сбербанка был не только его огромный коллектив. За перестройкой внимательно следили сотни тысяч акционеров. Как выяснялось, с ними тоже нужно разговаривать.
Продолжение следует…
