Глава 14. Лишние люди

 

Продолжаем публиковать замечательную книгу «Слон на танцполе, или как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать».

Повторю то, что уже писал. Это произведение имеет смысл прочесть всем финансистам, всем банковским работникам, а также книга принесёт пользу всем менеджерам, связанным с организацией крупного (да и не только крупного, и среднего, и мелкого) бизнеса.

Речь-то идёт о том, как строить работу, как правильно распределить свои силы, как не сдаться под тяжестью задач, которые ставит перед тобой начальство.

Итак, глава 14 «Лишние люди». Прочёл название главы и ухмыльнулся: лишних людей нет. Хотя иногда их бывает избыток. Есть коллектив, скажем, того или иного дополнительного офиса Сбербанка, там трудится, допустим, пятьдесят человек. А что, если вдвое сократить, и оставшимся двадцати пяти сотрудникам вдвое поднять зарплату. Будут ли они трудиться лучше? Думаю, что будут. А ещё лишние люди — это когда вместо людей работу может выполнить компьютер. В. В. Ш.

 

 

Первые дни в Сбербанке бывший менеджер Альфа-банка Наталья Карасева вспоминала как нескончаемый культурный шок. Бумаги на столе скапливались с пугающей быстротой. Вокруг сновали люди, просившие ее подписать немыслимое количество документов. «Так вот, значит, как выглядит бюрократический ад», – пронеслось у нее в голове. Карасева уже почти тосковала по прежнему месту работы: там давно перешли на электронный документооборот.

Впереди было самое интересное. Новому директору Управления розничного кредитования предстояло познакомиться со своими подчиненными. Карасевой выдали список из 52 человек. Большинство были кредитными инспекторами. Кредитный инспектор – это человек, который работает непосредственно с клиентом. Что же в таком случае эти люди делали в здании центрального аппарата?

Сотрудники просто не отвечали обозначенному профилю – отсюда путаница. Половину специалистов с их функциями Наталья передала коллегам из других подразделений. Вторая половина? Карасева выдержала тяжелую паузу: «За год из 28 человек у меня сменилось 17. Многие из них просидели пятнадцать лет на одном месте, выполняя одну и ту же работу в одном и том же регламенте и ничего не хотели менять».

«Да увольняться надо как можно быстрее, если есть куда. Я после трех лет работы в СБ почти каждый день хотела уволиться, но каждый раз думала – вот уйду, начнут премии платить».

С неофициального форума Сбербанка SBForum.ru (11.01.2010)

Происходящее в головном офисе было всего лишь верхушкой айсберга. 52 кредитных инспектора Карасевой составляли долю процента от их общего количества по стране. Банк накрыла волна сокращений.

 

 

Чем меня привлекает Герман Оскарович? Прежде всего, честностью, откровенностью, искренностью. Он не обещает того, чего не может сделать. Он ставит планку высоко, но он делает всё, чтобы высоту взять. А ещё он не боится осложнений. Они неизбежны. Как это говорил Блёз Паскаль, «Предвидеть — значит, управлять».

Стопроцентное попадание применительно к Герману Оскаровичу Грефу. В. В. Ш.

 

 

«Делая Сбербанк лучше, мы имеем возможность изменить к лучшему жизнь 270 000 человек», – писал Греф весной 2009 года в ежемесячном послании коллективу. Но перед 60 000 сотрудников открывались менее заманчивые перспективы – выход на пенсию (нередко в добровольно-принудительном порядке) либо потеря работы. Из стратегии следовало, что к 2014 году в Сбербанке должно остаться 210 000 человек. Реализовывать планы решили постепенно, уменьшая численность персонала на 3–5 % в год при 8–10 %-ном росте количества операций.

Для России цифры были беспрецедентными. До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая по численности персонала со Сбербанком, не отваживалась плодить безработицу. На «Почте России», где трудились 415 000 человек, или чуть менее 0,5 % от всего трудоспособного населения страны, тема увольнений даже не обсуждалась. Сельские почтовые отделения (70 % от общего количества) были беспросветно убыточными. Но это ничего не значило. С 2005 года по настоянию властей ФГУП ввел мораторий на закрытие, а в следующем году в среднем на 42 % повысил сотрудникам зарплату. Рост благосостояния российских почтовиков происходил в один из самых драматичных моментов для мировой почтовой индустрии за всю ее историю. Электронная корреспонденция безжалостно расправлялась с бумажной. В Германии штат Deutsche Post за 16 лет сократился почти вдвое – с 399 000 до 225 000 человек. Трудности переживала британская Royal Mail. А в Швеции почтовые отделения вообще заменили экономичными киосками в супермаркетах и на автостоянках – со всем вытекающим для численности персонала. И только в России открывались новые вакансии.

«Раньше наши сельские отделения работали по три дня в неделю и четыре часа в день, теперь – соответственно по пять дней и восемь часов. Естественно, это потребовало расширения штатов, чтобы заполнить весь рабочий цикл», – объяснял мне руководитель «Почты России» Игорь Сырцов в октябре 2007 года. Он с иронией относился к советам умников-консультантов, предлагавших не набирать новых сотрудников, а увеличивать выработку старых. Повышенное внимание, которое тогдашний министр экономического развития и торговли Греф проявлял к аналитическим материалам McKinsey, вызывало у него улыбку. Дальнейшие события изменили этот снисходительный настрой. По прихотливому стечению обстоятельств о методах работы с персоналом Сырцов спокойно рассуждал за три дня до внезапной отставки. Пришедший на его место Андрей Казьмин продержался на «Почте» недолго – чуть больше года. Частая смена руководства не пошатнула устои кадровой политики этого крупнейшего из ФГУПов. Рисковать социальной стабильностью здесь по-прежнему никто не хотел.

Сбербанк при старом руководстве следовал тем же курсом. Организационная реформа, которую Казьмин и Алешкина завершили к началу двухтысячных, до прихода Грефа считалась самой масштабной. Количество региональных банков сократилось вчетверо, кое-где закрылись отделения. Но встряска не сильно отразилась на численности персонала – она уменьшилась лишь на 2 % (4028 человек). Команда Грефа находила штат банка избыточным, и это еще мягко сказано. Контингент был раздут даже по советским меркам: в 1988 году в Сбербанке СССР, включая республиканские филиалы, работало 248 000 человек. «Сбербанк компенсирует свое профессиональное и технологическое отставание от конкурентов тем, что у нас на тех же операциях занято большее количество сотрудников», – обращался Греф к этим самым сотрудникам спустя год после своего назначения.

«Знаю семью, соседи мои, так все взрослые члены семьи работают в одном отделении, как вы думаете, они все грамотные и технически подкованные с двумя высшими (ну пусть с одним даже) образованиями? Конечно же, нет. Точно знаю, что эти люди (кроме старшего поколения) пытались найти счастье в других банках и не прошли отбор, пришлось работать в Сбере».

С форума, посвященного Сбербанку. Habrahabr.ru (13.02.2011)

Как это выглядело на практике? В качестве иллюстрации старший партнер российского офиса McKinsey Ирина Швакман предлагала простейшую операцию – снятие наличных со счета. В российском банке X в ней было задействовано два человека и пять документов. В банке Y число документов сокращалось до двух, но с ними работало трое сотрудников. «А ведь требования регулятора одни и те же, – подчеркивала Швакман. – Просто так заведено много лет назад, и ни у кого не доходят руки проанализировать состоятельность этих операций». В американских банках обходились одним сотрудником и использовали три документа. Результат – 1,6 минуты, тогда как у российских X и Y – соответственно шесть и восемь.

Сравнений не выдерживали и многие другие вещи. «Мы, например, смотрели, сколько бухгалтеров приходится на общее количество сотрудников и объем операций у нас и в других банках. И увидели, что здесь мы имеем очевидный переизбыток людей», – вспоминал Валентин Михов. Перед менеджментом Сбербанка не стоял вопрос, что делать с лишним персоналом. С ним приходилось прощаться.

Это шло вразрез с привычным сценарием модернизации по-русски. Любой мало-мальски значимый завод, заикнись он о подобных планах, тотчас навлек бы на себя сокрушительный гнев властей. Губернаторы, депутаты, прокуратуры и слышать не желали о массовых сокращениях. Консервация неэффективности, низкая производительность – да что угодно, только не потеря рабочих мест. Когда в 2009 году решение машиностроительного гиганта АвтоВАЗ провести оптимизацию кадрового состава попало в новости, администрация подверглась сильнейшему давлению политиков. Менеджмент вынужден был отказаться от идеи, невзирая на то что уже подписал приказ об увольнении примерно 5000 рабочих. 5000! А в Сбербанке своей очереди ожидали десятки тысяч. Очевидно, у Грефа был карт-бланш действовать по собственному усмотрению, не особенно принимая в расчет недовольство федеральных чиновников, и уж тем более – региональных элит.

Вынужденное расставание с людьми, впрочем, плохо сочеталось с просветительской этикой нового менеджмента. Это представляло собой серьезную проблему нравственного выбора. Сокращения были крамольным отступлением от японских канонов, так вдохновлявших Грефа. Toyota, Matsushita и другие великие компании Страны восходящего солнца никого не увольняли (сокращение 2146 работников Toyota в 1950 году, во время острейшего сбытового кризиса и отчаянного безденежья, привело к двухмесячной забастовке, после которой президент компании Киитиро Тоёда подал в отставку). Против этого восставала их корпоративная мораль. Один из ее базовых принципов гласил: любому сотруднику в компании найдется полезное дело. Обязанность управляющих заключалась в том, чтобы даже самый скромный человеческий капитал был вкладом в общую прибыль.

 

 

Мне нравится такое отношение к своим сотрудникам: найти дело для каждого, помочь любому человеку не потеряться в этом мире, подставить плечо, руку. Нельзя к себе подобным относиться по принципу лимона: выжал, кисло, но выпил. А кожуру выкинул. И нет лимона.

Все соки выжал — и выкинул. Жалко же людей, у них семья, им надо на что-то есть, пить, платить за квартиру. Как мне сказал один известный бизнесмен, не хочется называть его фамилию, «надо решать: бизнес или благотворительность». Эту фразу он сказал мне применительно к нашей фирме, «ЭргоСоло». Мол, либо я хочу научить всех набирать десятипальцевым методом и работать в убыток, благотворительностью заниматься, либо мне надо быть жёстким, а может быть даже и жестоким. В. В. Ш.

 

 

Тема лишних, бесполезных людей была любимой в репертуаре Григория Фидельмана, одного из пионеров негосударственного страхования в России. В 1988 году он оказался среди кооператоров, создавших АСКО – компанию с некогда громким именем и обширным национальным охватом. После «развода» с партнерами Фидельман возглавил перестраховочную фирму «Москва ре». Этот деятельный господин с хитрецой в глазах был, пожалуй, самым страстным поклонником японского менеджмента из всех, с кем мне доводилось общаться. На заре двухтысячных он начал взращивать в своей фирме культуру абсолютной лояльности персонала. В российских условиях это казалось невероятным, но Фидельман уверенно продвигался к цели. Главное, объяснял он мне после пяти лет действия эксперимента, – покончить со страхом работников перед начальством.

 

 

Я подчеркнул эти фразы. Если подчинённые испытывают страх, они будут плохо работать. Вспоминается поговорка: «Не за страх, а за совесть». Страх будет мешать принимать решения: а вдруг не получится? Нельзя всё время делать, оглядываясь на начальство, и начальство может ошибаться, и нужно умело отстаивать свою точку зрения. Такой стиль мне близок. В. В. Ш.

 

 

Только воздерживаясь от наказаний подчиненных, можно построить грандиозный бизнес. Клиенты получат безупречное качество услуг, акционеры – высокую отдачу на вложенный капитал, а персонал – стабильное процветающее будущее. Фидельман искал философский камень в управлении. Он глубоко проникся идеями Уильяма Эдвардса Деминга. Одна из заповедей отца революции качества в Японии особенно запала ему в душу: сотрудники виновны не более чем в 2 % проблем компании, остальные 98 % – издержки системы. Глава «Москва ре» отказался штрафовать подчиненных, а на увольнения по инициативе работодателя наложил решительное вето. 80 сотрудников компании фактически работали в системе пожизненного найма. Впрочем, в 2006 году все неожиданно закончилось с уходом Фидельмана. Основной владелец перестраховщика Каха Бендукидзе отдавал должное его гуманистическим идеалам, но имел собственные представления о том, как развивать бизнес компании.

«Банкинг становится все более дорогим процессом. В долгосрочной перспективе банковская маржа будет падать».

Из интервью Германа Грефа журналу Forbes (21.03.2012)

«Москва ре» была небольшой молодой фирмой. Сбербанк – дряхлеющей империей. Фидельман обращался к каждому сотруднику по имени. Члены правления банка ежедневно видели сотни своих коллег в лифтах и коридорах, но едва ли половину знали в лицо. Одержимость Фидельмана не позволила ему в итоге справиться с поставленной задачей – обеспечить гарантированную занятость на долгие годы. Что говорить о Сбербанке? Социалистические подходы к комплектованию штатов сыграли с ним злую шутку. Рано или поздно его сотрудникам предстояло столкнуться с суровыми законами рынка.

 

 

В этом абзаце я подчеркнул слово «одержимость». Нам всем этого не хватает.

Герман Оскарович Греф одержимый человек. И это прекрасно. В. В. Ш.

 

 

Глава Microsoft Билл Гейтс еще десять лет назад сомневался в необходимости существования банков при несомненной пользе банкинга как такового. Конкурентное преимущество, закованное в железо и окруженное каменными стенами, выглядело все более зыбким в современном мире. Британский журнал Economist как-то предложил своим читателям в виде теста уронить их конкурентное преимущество себе на ногу. Если предмет оказывался достаточно тяжелым, чтобы причинить боль, издание настоятельно рекомендовало пересмотреть стратегию бизнеса. В мире, а с некоторых пор и в России, росла популярность так называемых банков «прямого пользования» (direct banks), у которых не было клиентских офисов. Чтобы иметь доступ к услугам, требовались только телефон и интернет. Сеть отделений шаговой доступности Сбербанка опутывала всю страну. Но в один прекрасный день вся эта громадина уместится в мобильном телефоне или ноутбуке толщиной с фанерный лист. Обширная география присутствия и гигантский коллектив пока еще служили главным ресурсом крупнейшего банка. Но надолго ли? По мере виртуализации услуг – а по словам директора по IT Виктора Орловского, у иных западных банков она уже охватывала до 90 % сервисов, и Сбербанк двигался в том же направлении – люди и здания обречены становиться обузой.

 

 

Трудная фраза: люди и здания обречены становиться обузой. Как же так, это же основа основ, люди и здания. Современные технологии: можно не приходить на работу и всё делать из дома. Можно не выходить из своей квартиры, тратить деньги, получать деньги, совершать те или иные операции со своим счётом, покупать товары, расплачиваться за услуги. Лежишь себе на диванчике, пьёшь чай, кофе, сок и, используя мобильный телефон, совершаешь те или иные финансовые операции. И никто тебе не хамит, никаких очередей, комфорт!

Наша страна отставала в этом плане (я говорю об IT) от зарубежного опыта на десятилетия, и при Г. О. Грефе этот разрыв сокращался в фантастические сроки. Один из самых важных сотрудников в банке был Виктор Михайлович Орловский, он отвечал за IT. В. В. Ш.

 

 

Менеджмент банка вдохновлял сотни тысяч людей на строительство прекрасного будущего, в котором им, вероятно, не найдется места.

Болезненные сокращения диссонировали с призывами к персоналу участвовать душой и сердцем в обновлении банка. Уменьшение числа сотрудников с одновременным расширением фронта работ для оставшихся неизбежно вело к переработкам и стрессам. По словам Михова, количество операций на одного клерка в среднем возросло на 60 %. Аббревиатуру ПСС стали расшифровывать как «Попробуй себя сократи» и «Плохо сотруднику Сбербанка». Операционисты московских отделений жаловались, что обычная в прежние времена работа через день теперь сменилась трех-четырехдневной – с утра до позднего вечера. Интенсивная программа переобучения, новые стандарты обслуживания, периодически уточняемые начальством, – все это заметно усложнило жизнь работников, еще недавно полагавших, что они изучили свое ремесло в мельчайших деталях. И в их числе точно не было никаких диаграмм спагетти, времени такта и пятиминуток креатива.

Недовольство выплескивалось в интернет. Участники форумов обрушивали на менеджмент свой гнев, подвергая испепеляющей критике придуманную им производственную систему. При всем накале страстей шансов перерасти во что-то большее у этих эмоций было немного. Влечение к сетевым демаршам отличало жителей крупных городов. Новые способы коммуникаций до российской глубинки добраться не успели. А в местах, где интернет все же протянул свои щупальца, мало кому приходило в голову делиться печалью с монитором компьютера. Разобщенность, характерная для сотрудников большой компании, умножалась на колоссальные расстояния, слабую связь и удручающий уровень социальной эмансипации.

Продолжение следует…