Продолжаем публикацию одной из самых интересных книг, выпущенных за последние пять лет.
Да, я считаю, что книга Евгения Карасюка «Слон на танцполе…» — это серьёзный прорыв в деловой литературе. Это новое слово, если говорить о произведениях на финансовую тему. В В. Ш.
В преддверии 170-летнего юбилея Сбербанк развернул широкую рекламную кампанию. В прайм-тайм на телеэкранах мелькали лубочные сцены из дореволюционной жизни банка. Одна из них, как мне показалось, была не лишена самоиронии. Финансовый сановник ХIХ века, стоя перед картой Российской империи, делился с молодым коллегой планами развития интернет-банкинга. Короткий монолог венчала фраза о необходимости инноваций. Зачем? «Чтобы оставаться первым банком в России». Коллега, судя по виду, посчитал такой ответ до крайности странным: «А разве мы не одни?»
Стереотип глубоко укоренился в общественном сознании. Для большинства Сбербанк был синонимом банковских услуг. Сказывалась шаговая доступность отделений – именно это старый менеджмент считал непобедимым преимуществом, безотказно действовавшим на клиентов. Куда бы вы ни отправились, там был Сбербанк – за углом, возле дома, рядом с работой, в любом захудалом городишке. Это была сила, перед которой пасовали все те, кто сулил вам камерную обстановку, индивидуальный подход и необычайную легкость финансовых операций. Сбербанк мог годами держать клиента в черном теле, томить в очередях, хамить, заставлять его чувствовать себя тем, кем он и был для банка, – пустым местом. Но граждане устремлялись туда при первой же потребности в платежах и переводах. Из опросов, проведенных в стране Национальным агентством финансовых исследований в 2007 году, следовало, что 64 % респондентов готовы были доверять свои деньги госбанкам – конкретно Сбербанку больше половины. За последующие годы картина существенно не менялась. Сбербанк продолжал притягивать деньги населения, как никто другой в стране.
«Мы сегодня один из значимых финансовых институтов в мире».
Из интервью Германа Грефа телеканалу «Дождь» (02.02.2012)
У российского банковского рынка уникальная конфигурация. Его населяла тысяча давидов и только один Голиаф. Бывшие сотрудники коммерческих банков, перешедшие на работу в Сбербанк, вспоминали, что не принимали его в расчет. Он не помещался ни в один из рыночных графиков. Громадину выносили за скобки, после чего рынок сразу становился компактнее, а вес любого банка хотя бы из первой сотни – ощутимее.
Второй крупнейший в стране госбанк – ВТБ, скорее, был партнером, чем конкурентом Сбербанку. К тому же компании находились в слишком разных весовых категориях. Активы Сбербанка были в два с лишним раза больше, а розничная сеть ВТБ 24 составляла примерно одну сороковую советского наследства сберкасс. В соперники Сбербанку одно время прочили «Почта-банк». Создать нового игрока планировалось на основе почтовой сети, а также «Связь-банка», после кризиса ставшего «дочкой» Внешэкономбанка. Но с каждым годом обсуждения перспективы проекта выглядели все туманнее.
Конкуренция с западными игроками? Некогда их приход нагонял неподдельный ужас на местных банкиров. Даже Казьмин в свое время горячо поддерживал правительство, которое на переговорах по вступлению в ВТО отстаивало запрет на деятельность филиалов иностранных банков, соглашаясь терпеть у себя лишь подотчетные российскому регулятору дочерние структуры. В 2002 году таких банков в стране насчитывалось 27, и они контролировали 5,4 % российских финансовых активов. В 2007 году здесь уже был 61 зарубежный банк, но большого влияния на рынок с их стороны по-прежнему не ощущалось: на всех приходилось лишь 10 % активов. За двадцать лет российского капитализма Запад с его многовековой историей кредитного дела так и не смог подорвать позиции госбанков, и в первую очередь Сбербанка. Это резко контрастировало с экспансией глобального бизнеса на рынках Восточной Европы. Skandinavska Enskilda Banken вкупе с Swedbank давно правили бал на прибалтийских рынках. Их инвестиции в Латвию, Литву и Эстонию достигали пятой части ВВП этих государств. Чехия, Венгрия, Словакия, Хорватия, Румыния, Сербия – везде преобладал западный капитал. В Польше еще в девяностые западные банкиры развернулись настолько, что взяли под контроль две трети депозитов и три четверти кредитов в стране.
В России все выходило иначе. Доля рынка частных вкладов и кредитов у многих иностранцев из года в год не превышала 1 %. Такое положение не могло устраивать ни акционеров, ни менеджмент. Поэтому западные банкиры потихоньку паковали чемоданы. Крупнейший европейский банк HSBC сохранил в России только корпоративный бизнес. Приказал долго жить последний розничный офис в Москве испанского Banco Santander. Не стали развивать здесь розницу Barclays, Swedbank. Инвестбанк Morgan Stanley, купивший было Городской ипотечный банк на волне интереса к ипотеке, довольно быстро от него избавился. Список длинный и, скорее всего, не окончательный.
«Я хотел бы видеть Сбербанк интернациональным: для такого огромного банка рынок даже такой большой страны, как Россия, тесен».
Из интервью Германа Грефа газете «Ведомости» (26.09.2008)
«У меня у самого в кармане кроме карточек все-таки и кэш имеется».
Из интервью Германа Грефа журналу Forbes Kazakhstan (11.2011)
Сбербанку, вероятно, было одиноко на своем пьедестале. В многочисленных интервью менеджмент играл мускулатурой, демонстрируя превосходство перед невидимым противником. Но каким? «Кто наш самый большой конкурент в плане вложений населения?» – задавался риторическим вопросом Валентин Михов из департамента стратегии и развития.
Тема конкуренции волновала прежнее руководство Сбербанка едва ли больше, чем усиление магнитных бурь на Марсе. И все-таки оно признавало наличие серьезного соперника, сравнимого по влиянию с банком, – это был наличный доллар. Сразу после августа 1998 года американская валюта доказала простому россиянину способность дорожать по отношению к рублю в несколько раз за несколько недель.
Я очень хорошо помню то время. У тебя есть деньги, а ты не можешь ими распоряжаться. На какие только ухищрения не шли банки, чтобы вкладчики не снимали деньги со своих счетов! В. В. Ш.
Банки затруднили или вовсе закрыли доступ вкладчиков к собственным счетам. Резко повысилась привлекательность матрасов как альтернативы депозитам.
Десятилетие относительно спокойной жизни восстановило доверие к банкам. Но для крупнейшего из них главный враг – наличность – никуда не делся. Греф был решительно настроен перейти к наступательным действиям. Объем наличности на руках россиян доходил до 12 % ВВП. Это было вдвое больше, чем в США, и почти вчетверо, чем в Великобритании, Швеции и Корее. Россия отставала от Мексики с Бразилией, сравнимых с ней по уровню развития экономики. Когда в 2009 году Европейский Центробанк проранжировал 28 европейских стран по количеству безналичных платежей, совершаемых их гражданами за год, Россия оказалась четвертой с конца. Средний россиянин оплачивал товары и услуги при помощи карт или мобильного телефона почти в четырнадцать раз реже, чем средний финн, хотя вдвое чаще, чем грек, и втрое, чем болгарин. Греф говорил о колоссальных потерях, которые несла экономика, обремененная наличными деньгами. По подсчетам Сбербанка, речь шла о 0,9 трлн рублей (2,3 % ВПП) чистых издержек с учетом недополученного процентного дохода. Для Сбербанка это были в первую очередь деньги, на которых он ничего не зарабатывал. Наличной форме расчета в стране положительно следовало подчиниться прогрессу. А уж банк как мог пытался оказаться на его острие.
Стереотипное поведение. К чему привыкли, тем и живём, так и действуем. Вольно или невольно сопротивляемся всему новому. Там, где Герман Греф — там новое.
Универсальная электронная карта — это новое. Но люди сопротивлялись. Никаких карт! Привыкли стоять в очереди, нагибаться перед окошком контролёра, получать сберкнижку… Карты уже вовсю действовали, но многие люди не понимали их полезности, практичности и удобства. В. В. Ш.
Сбербанк выступил разработчиком и вошел в число учредителей «Универсальной электронной карты». Со временем проект обещал радикально изменить денежную психологию россиян. Универсальная карта, по замыслам разработчиков, должна была служить идентификатором личности гражданина и платежным средством самого широкого действия – вплоть до проезда в общественном транспорте. Естественно, предусматривалось банковское приложение, позволявшее наращивать комиссионные доходы и иметь безграничные возможности продаж и тестирования кредитных продуктов. Греф пробовал зайти и с другой стороны. Сбербанк призывал править законы. Почему бы не перевести все зарплаты, социальные пособия и пенсии на банковские карты? И до каких пор розница – от гипермаркетов до киосков – будет освобождена от обязанности принимать пластик? Инициатива Грефа не встретила восторга ни у чиновников, ни тем более у бизнеса. Впрочем, из этого не следовало, что война проиграна, едва начавшись.
Масштабы поражают. У Сбербанка 70 миллионов клиентов — половина населения страны.
Банк действительно открывал территорию высоких технологий. Банк завоёвывал своё место под солнцем чётко и точно. Завоёвывал — и завоевал. В. В. Ш.
Банк только открывал для себя территорию высоких технологий, а в более широком смысле начинал делать вещи, соразмерные его масштабам и статусу. В разговоре со мной Греф напомнил, что услуги Сбербанка охватывают половину населения страны: «У нас 70 млн клиентов, а у правительства – 140 млн. Вдвое больше, но не на порядок». Вдобавок компания постепенно становилась глобальной, и на сей раз это не было фигурой речи. С весны 2010 года Сбербанк числился в элитном клубе владельцев ста самых дорогих международных брендов, где он, по расчетам британского агентства Millward Brown, за пару лет потеснил таких величественных обитателей Уолл-стрит, как Citigroup, J.P. Morgan Chase и Goldman Sachs. Впрочем, истинным предвестником наднационального состояния компании было то, что ее менеджмент открыто стремился к расширению границ и готовил почву для зарубежных сделок.
Андрей Казьмин скептически относился к выходу за пределы бывших советских республик. Украина, Казахстан? Да, ибо клиент там получал «сквозное обслуживание». Казьмин рассказывал, как Сбербанку от «серьезных институтов» поступали предложения открыть филиалы в Европе и США, но их вежливо отклоняли. От открытого представительства в Чехии пришлось отказаться. «В странах Евросоюза это огромная проблема, и найдутся тысячи причин, почему этого нельзя сделать», – утверждал Казьмин в эфире «Эхо Москвы».
Греф смотрел на ту же проблему под другим углом зрения. О том, что Сбербанк намерен увеличить размах крыльев, стало известно еще в 2008 году. Пятилетняя стратегия заявляла об этом прямо: на заграницу должно приходиться не менее 5–7 % бизнеса. В отдаленной перспективе – двадцати, может, тридцати лет – Греф надеялся увеличить зарубежные доходы до 50 %. Интеграция в глобальный рынок снижала степень уязвимости банка перед внутренними потрясениями – как любят говорить банкиры, хеджировала риски. Отношение российского Центробанка к подобным планам было благожелательным. Международное развитие странным образом делало положение регулятора менее двусмысленным. Банковский надзор ЦБ традиционно входил в конфликт с его позицией главного акционера крупнейшего игрока. Но теперь его «дочка» строила зарубежную сеть. Идея монополизма тем самым трансформировалась в куда более привлекательную концепцию создания в России мультинационального банка, одного из крупнейших в мире.
Замысел выглядел чересчур грандиозно. Требовалось время, чтобы его принять. Много ли российских банков готовились внести лепту в формирование глобальной финансовой системы XXI века, причем сообщали об этом не на хмельных банкетах, а в официальных стратегиях? Юрий Исмагилов, исполнявший обязанности председателя правления Среднерусского Сбербанка, вспоминал, как округлились глаза его коллег – руководителей регионального бизнеса, когда те впервые услышали о наполеоновских планах. «Большинству было непонятно, зачем нужна интернационализация, – рассказывал Исмагилов. – Нам бы для начала научиться бабушек нормально обслуживать, а затем замахиваться на мировое господство».
«Вчера у меня был президент одного из крупнейших международных банков, он сказал, что наша ситуация – самая выгодная в мировой индустрии, а о наших показателях устойчивости можно только мечтать. И это правда».
Из интервью Германа Грефа газете «Ведомости» (11.11.2011)
Но решение было принято. Сбербанк открывал представительства в Германии и Китае, запускал филиал в Индии, строил планы по выходу на рынки Турции и Польши. Поворотное событие произошло в Вене. В этом славном городе Сбербанк совершил сделку по покупке Volksbank International – подразделения австрийской банковской группы Osterreichische Volksbanken-AG за €505 млн (изначальная цена в €585 млн к радости покупателя была снижена на €80 млн).
Название не обманывало: Volksbank действительно был «народным» банком. Его создали еще в середине XIX века на базе союза кредитных кооперативов, члены которого кредитовали друг друга, одновременно сохраняя свои сбережения. Зона влияния Volksbank была очерчена границами стран, некогда частично и полностью входивших в Австро-Венгерскую империю. Штаб-квартира располагалась в Вене, бывшей метрополии. Сбербанк купил восточноевропейский бизнес группы, включающий в себя банки в Боснии и Герцеговине, Венгрии, Сербии, Словакии, Словении, Чехии, Хорватии и Украине. Актив в Румынии в сделку не вошел как чересчур проблемный. Румыния была единственной страной, где банк хронически не получал прибыли.
Впрочем, успехи Volksbank и в других странах тяжело было признать блестящими. Некогда купленный им на Украине Электробанк не сумел войти даже в первые полсотни кредитных организаций страны (у российского филиала банка отозвали лицензию еще в 2000 году). В целом минувшее десятилетие было не лучшим в истории Volksbank. Он едва пережил финансовый кризис. Выручила продажа за €272 млн дочерней компании Europolis AG, работавшей на рынке недвижимости, но главным образом – слияние с австрийской группой Osterreichische. Проблемы, правда, на этом не закончились. Устойчивость объединенной компании продолжала вызывать сомнения у финансовых властей. Уже после подписания документов о продаже Сбербанку Volksbank International из охваченной долговыми проблемами Европы пришла новость о том, что продавец контрольного пакета – Osterreichische Volksbanken-AG не прошел стресс-тесты (проводились для выяснения выносливости банковской системы на случай серьезного экономического спада в еврозоне). Опечаленное руководство группы утверждало, что регулятор подстрелил их на взлете: экзаменаторы не учли ни сделки с русскими, ни очередного слияния Osterreichische Volksbanken-AG с австрийским банком Investkredit.
Однако Volksbank и вправду был далек от совершенства, что признавал сам покупатель. «Уровень развития многих его процессов оставлял желать лучшего, некоторые из них приходилось создавать с нуля», – впоследствии делился впечатлениями зампред Сергей Горьков, наряду с кадровой политикой курирующий в Сбербанке международные операции.
Я подчеркнул этот абзац. С Сергеем Горьковым я несколько раз говорил по телефону, он ведь возглавлял кадровую политику в Сбербанке. О Сергее Горькове мне многие рассказывали с придыханием: умён, памятлив, образован, выдержан, блестящий полемист, прекрасный аналитик, креативен, внешне нетороплив, никогда не тянет с ответом, даже если это отрицательный ответ, умеет выслушивать другую точку зрения и готов поменять свою, если услышит убедительные аргументы. Нынче Сергей Горьков возглавляет Внешэкономбанк. В. В. Ш.
Греф выглядел уставшим, но довольным, когда объявлял в Москве о покупке: «Да, европейским банкам сейчас тяжело. Но мы откровенно пользуемся моментом». В интервью, которое позже, находясь в Вене, Греф дал австрийской Die Presse, он уже избегал громких заявлений. На вопрос о дальнейших планах экспансии он ответил, что само это слово – экспансия – ему не нравится. Сбербанк выходит на рынок «мягко и постепенно». Государства Восточной Европы не питали нежных чувств к России. С высоких трибун здесь легко могли провести параллель между советскими танками на улицах Будапешта и Праги и крупнейшим русским банком – незваным гостем, вломившимся в чужую финансовую систему. Сбербанк старался не возбуждать страхов. А это означало: никакого бахвальства, никаких вызовов регуляторам и общественному мнению. «Взгляните на то, какие банки мы покупали, – успокаивал Греф. – Для того чтобы довести их до нормального технологического состояния, потребуется скрупулезная работа и много времени. До того момента, как мы будем иметь здесь значительную долю рынка, пройдут годы».
Тем временем Сбербанк уже вынашивал планы покупки турецкого Denizbank, основанного еще при жизни Мустафы Кемаля Ататюрка с целью привлечения капитала в мореходство молодой республики. Denizbank определенно не был лидером. На его долю приходилось всего 2,8 % депозитов в стране, он едва входил в десятку турецких банков по величине активов. Позиции Volksbank также не производили впечатления. На своих рынках он в лучшем случае был номером третьим. Сбербанку такое чувство было незнакомо – что значит быть третьим и уж тем более десятым банком в высококонкурентной среде? На что это вообще похоже?
Задолго до жаркой осени 2007 года, когда ничто не предвещало бури, банковский рынок развлекал себя досужими разговорами. Что случилось бы с ним, будь Сбербанк другим – современным, гибким, клиентоориентированным, строившим свой бизнес по международным лекалам? Пестрой, как хвост павлина, банковской системе страны пришел бы конец. Предложение качественных продуктов и сервиса в тысячах отделений Сбербанка сделало бы большинство кредитных организаций избыточными и еще менее устойчивыми, чем они были. А о способности российских банков лопаться, словно воздушные шары, красноречиво говорило их количество: за последние пятнадцать лет, после пары кризисов, оно сократилось в два с половиной раза и неспешно продолжало снижаться.
Изменения в Сбербанке неизбежно меняли сам рынок. Любой его чих отдавался оглушительным эхом. Крупные преобразования в случае удачи предвещали трудную жизнь всем остальным.
Впрочем, надо признать: до этого все еще далеко. Клиентов по-прежнему пугает равнодушие казенного банка, и первые же перемены к лучшему не сражают их наповал. Как и в старые добрые времена, там не любят брать трубку телефона, раскаленного от звонков. А разница между нескончаемой толчеей «зеленых» отделений и тихими офисами коммерческих банков продолжает бросаться в глаза. Для ее устранения хотя бы в крупных городах потребуются годы напряженной работы.
Всё правильно, всё точно, всё верно. Раскалённые от звонков телефоны, равнодушие персонала. Внешне стало лучше, а люди работают по-старому. Менять пришлось людей. И это не всегда помогало. По-другому необходимо воспитать этих людей. Легко пригласить маляров, дать им кисти и сказать, как покрасить, и будет современный офис. Запустить в этот офис сотрудниц, и они будут работать по-старому. Так их воспитывали в детском саду, школе, университете. Процесс воспитания самый сложный, и тут важен личный пример. Герман Оскарович всем показал, как надо жить и работать, верить и добиваться успеха. В. В. Ш.
В России любят штурмовщину, но на больших дистанциях у многих не хватает сил. Поэтому реформы еще долго будут находиться в зоне повышенного риска. И их главный вдохновитель – порой тот единственный человек, который способен удержать события под контролем. «Доволен ли я? – с удивлением переспросил Греф, когда я поинтересовался его оценкой достигнутого. – Нет-нет-нет, я ничем не доволен… Как только буду всем доволен, считайте, мне пора уходить».
Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.
«Если я успокоюсь, вы тут же увидите спокойный Сбербанк».
Из интервью Германа Грефа журналу Forbes (21.03.2012)
Продолжение следует…
