Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!
***
Говоря об очередях в Cбербанке, сложно сгустить краски. 444 000 000 потерянных человеко-часов – эта пугающая цифра была выведена в ходе заказанного банком исследования в 2006 году. Клиенты ежегодно проводили в очередях столько, сколько хватило бы, чтобы прожить восемьдесят непродолжительных российских жизней. Ожидание посетителя, пришедшего оплатить коммуналку, банк в среднем оценивал в 42 минуты.
При Казьмине очереди считались неизлечимым пороком. С ними мирились, как с русскими морозами: и с тем и с другим ничего не поделаешь. Слишком много поводов, по которым людям необходимо посетить Сбербанк. Плотный график начисления зарплат, пособий, пенсий, компенсаций, рассылки коммунальных счетов – все это вело к тому, что отделения осаждали, словно крепости. Пиковым оказывался каждый второй день. А в горячих точках, как, например, Волговятский Сбербанк, относительно свободных дней почти не оставалось. «Если на стене мелом написать “Сбербанк”, у стены образуется очередь из 30 пенсионерок», – гласила шутка, размещенная в корпоративном микроблоге банка, всерьез задевшая Союз пенсионеров России (вследствие чего автор остроты был незамедлительно уволен).
«Если мы будем врать, даже в мелочи, мы никогда не добьемся поставленных целей».
Из интервью Германа Грефа ВВС (19.08.2001)
А сейчас вы прочтёте историю, которая меня лично заставила улыбаться, восторгаться и хлопать в ладоши. Я помню, как один из руководителей Банка Москвы мне доверительно сказал: «Ну Греф совсем не туда идёт».
— Почему? — спросил я.
— Так он совещания начинает с того, кто насколько похудел. Какое он имеет право вмешиваться в личную жизнь сотрудников! Ему, видите ли, полные не нравятся!
— А может быть, Греф всё-таки прав? — прервал я своего собеседника, — Излишняя полнота — это болезнь, и нужно избавляться от килограммов.
— Избавляться нужно, — буркнул мой собеседник, — но не начальнику это делать, не его это дело. Может быть, он на весы всех будет ставить, кто придёт наниматься?
С момента нашего разговора прошло восемь лет. Задаю риторический вопрос: где Банк Москвы и где Сбербанк?
Впрочем, посмотрим на элегантного Германа Оскаровича Грефа и продолжим чтение. (В. В. Ш.)
Валентин Морозов был одним из тех, кто смотрел на очереди банка по-новому, с методологических позиций. Немного просчитанных усилий – и нерешаемая проблема начнет решаться. До прихода в Сбербанк Морозов весил 119 килограммов. Сражаясь с потерями, начальник Управления по реализации ПСС и очередной выходец из McKinsey скинул больше двух десятков килограммов. Война, объявленная лишнему весу, затронула и других менеджеров банка, включая членов правления. Лишние килограммы били по карману, поскольку избавление от них вошло в число персональных KPI – ключевых показателей эффективности, к которым привязан размер годового бонуса. В перелетах, удобно расположившись в кожаных креслах бизнес-джета, банкиры выясняли друг у друга, кто сколько пробегает по утрам. Соблазнительная калорийная еда, разносимая стюардессами, по большей части оставалась нетронутой. Банком руководил фанатичный поборник здорового образа жизни, не терпевший тучности. Приходилось соответствовать. Как-то Греф устроил разнос упитанным региональным менеджерам из материально-технической службы. Те были не прочь от души потратиться на закупку нелепых модульных сооружений с отверстиями под банкоматы и кондиционером, победно водруженным на крышу. «Здесь столько избыточного места, сколько в вас лишнего веса: двадцать процентов, не меньше», – заявил Греф в лицо мокрому от пота бедолаге с выпиравшим животом. «Тощим» производством в Сбербанке занимались в прямом смысле слова.
Конечно, другое дело, когда это болезнь, при этом запущенная. Всё равно необходимо сбавлять килограммы. Но здесь необходимо проявлять тактичность, деликатность, понимание и даже сочувствие.
И я знаю, что очень многим своим сотрудникам Герман Оскарович помог (давал соответствующие распоряжения) найти хороших медиков, чтобы наладить метаболизм, вернуть потерянное здоровье. (В. В. Ш.)
Легкость должна была прийти и в отделения, изнемогавшие под тяжестью очередей. «Начали мы с самого элементарного, – вспоминал Морозов. – Отменили единовременный обеденный перерыв. Из нескольких очередей в разные окна сформировали общую очередь». Плавающий график обедов позволил равномернее обслуживать поток, не говоря уже о том, что унизительные ожидания у дверей, закрытых перед самым носом клиента, не делали чести банку номер один. Раньше для разных типов операций или платежей клиент был вынужден обращаться в разные окна – и стоять в итоге в разных очередях. При бо́льшей универсальности операционисток единая очередь начинала экономить время.
Дальше? А дальше пришлось разбирать на мелкие части обычный рабочий день обычного операционно-кассового работника и собирать его заново, предварительно выбросив лишние детали. «Мы подсчитали, что только на прием коммунальных платежей приходится чуть менее четверти всего рабочего времени сотрудников. В масштабах Сбербанка сокращение этой операции всего на 10 секунд высвобождает сотни, если не тысячи людей», – рассказывал Валентин Михов, возглавляющий департамент стратегии и развития.
В отдельных регионах время операции удалось сократить с двух и более минут до 45 секунд. Сказывались увеличенная скорость набора данных: на 30 % у тех, кто овладел десятипальцевым методом печати, и общая рационализация процесса. Дошло до того, что операционисты перестали пользоваться степлерами, предлагая клиенту скреплять квитанции и чеки самостоятельно (позднее от этой практики отказались из-за нерасторопности клиентов).
Этот абзац я подчеркнул и на полях книги поставил три восклицательных знака. Вот она, фраза: «Сказывались увеличенная скорость набора данных: на 30 % у тех, кто овладел десятипальцевым методом печати». Это же мы, «СОЛО на клавиатуре»! И нужно, чтобы этим навыком овладели все в Сбербанке.
Меня называют чудаком, странным человеком, параноиком, безумцем. Я всё вынесу. Всё перенесу. Я спокойно отношусь к подобным кличкам, эпитетам, характеристикам. Мне главное дело. «СОЛО на клавиатуре» Сбербанк купил, деньги давно заплатил. Мне важно, чтобы продолжалось обучение. Мне нужно, лично мне, чтобы максимальное число сотрудников Сбербанка овладело слепым десятипальцевым методом набора. (В. В. Ш.)
Впрочем, где-то скорость упиралась просто в автоматизацию. По словам Владимира Таранкова, главы Управления развития комиссионных операций, кассиры становились намного проворнее, получив в распоряжение машину с функцией одновременного пересчета купюр и проверки их подлинности. Эффект возрастал, стоило снабдить отделения еще и системой распознавания клиента через сканирование паспорта – банк рассчитывал ее закупить в обозримом будущем. Прежние четыре минуты обслуживания таким образом снижались до двух.
Розницу познакомили со временем такта – еще одним памятником японской рачительности. Можно назвать это ритмом производства, ориентированного на спрос, – заданием, поступающим работнику в режиме реального времени. Но лучше провести аналогию с парными танцами. Представьте, что музыки нет, вы слышите только стук каблуков. Если вы как ведущий партнер не чувствуете такта, ничего не выйдет. Мелодия и ритм должны быть у вас в голове, и пока вы их слышите, движения танца размеренны и гармоничны. Бурлящий поток клиентов Сбербанка скорее производил какофонию. Танцевать с каждым из них в заданном ритме было тяжело. В качестве выхода из положения теория не предлагала чудес. Хрупкую хореографию спасали только лимиты времени обслуживания.
Арифметически выведенный норматив составлял до трех минут при пиковой нагрузке и не более пяти – при обычной. Банк начал оборудовать отделения системой электронной очереди, которая сама подсчитывала среднее время обслуживания. Менеджеры, отвечающие за IT, лезли из кожи вон, чтобы насытить потребности Сбербанка в технике, с которыми не могли совладать никакие доступные на рынке мощности. За год в стране выпускалось в среднем 500 электронных очередей, которые затем монтировали 30 бригад. Однако банк требовал себе 4000 штук, причем поставил цель закупить и установить их за пять месяцев силами 100 коллективов, состоявших по большей части из спешно обученных новобранцев. Героический аврал, в котором компании пытались исполнить крупнейший заказ в своей жизни, приводил к не менее грандиозным сбоям. Во многих местах табло не работали. Но даже в этих условиях розница старалась не сбавлять скорость. Там, где электронных очередей не было либо они бездействовали, подсчеты велись вручную. «За спинами девушек сидел “ответственный” с планшеткой и секундомером, засекая время проведения операции», – делился наблюдениями бывший сотрудник Сибирского Сбербанка. Квартальная статистика влияла на размер премии сотрудников. Установленная планка многим показалась чересчур высокой. Персонал возмущался, что спущенные сверху цифры противоречили законам физики. На то, чтобы обслужить клиента, одновременно отвечая на все его вопросы, катастрофически не хватало отведенного времени. От жалоб отмахивались: времени достаточно – просто нужно с умом им распорядиться.
Хорошие слова: просто нужно с умом им распорядиться. Временем.
Это одна из самых важных проблем управления: как тратить рабочее время. И наше «СОЛО» учит экономить время и правильно к нему относиться. (В. В. Ш.)
«Три года назад я не мог и подумать, что у Сбера будет более-менее нормальный интернет-банк, что обслуживать будут не злые бабкотетки, а вежливые молодые сотрудницы, что в Сбере появятся электронные очереди. Сбер наконец-то выбрался из средневековья».
С форума, посвященного Сбербанку. Habrahabr.ru (11.02.2011)
Вам приходилось когда-нибудь слышать про диаграмму спагетти? По названию легко догадаться: речь идет о чем-то путаном и нелогичном. Такую диаграмму я однажды видел нарисованной разноцветными фломастерами на внушительном листе ватмана. Она висела в кабинете директора одного поволжского завода и состояла из двух частей. Первая изображала реально действовавший маршрут прохождения детали по пути к финальной сборке. Это был сложный рисунок с большим количеством пересечений и кругов. Путь № 2 выходил в разы короче. На создание эпического полотна ушли недели непрерывных наблюдений за происходящим в цехе. Каждая транспортировка деталей и материалов, а также движение рабочих наносились на карту. Затем все это подвергалось анализу. Так удавалось выявить километры бессмысленных перемещений. Фактически прямых потерь – муда. Компактные офисы Сбербанка давали немного простора для рационализаторской мысли. Но было бы желание! Одна только эргономичная расстановка мебели и техники, допустим копировального аппарата поближе к персоналу, избавляла от лишних километров и потерянных часов.
В японских автомобильных компаниях были готовы рассматривать инициативы с секундным эффектом экономии. Греф говорил о том же самом, хотя и в других единицах измерения: «Можно рационально и эффективно использовать буквально каждый квадратный сантиметр». Президент банка считал, что задачу отлично решала японская методология 5S. Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. Не все в Сбербанке были в восторге от новой системы. Многие сотрудницы поначалу видели в ней не больше пользы, чем в инструкции мытья полов или чистки картофеля. Они просто негодовали, обвиняя начальство в «запудривании мозгов». Женщин легко понять. 5S учит порядку на рабочем месте, наведение которого любая нормальная хозяйка посчитает своей прерогативой. К тому же на вид система достаточно примитивна, чтобы заставить взрослого человека снова почувствовать себя за школьной партой. Нечто подобное в последний раз я слышал от своего классного руководителя, на балл снижавшего оценку за кляксу в тетради. В Сбербанке таких педагогов хватало.
«Из 17 окон работало только одно, к которому выстроилась огромная “живая” очередь (автоматизированная система не работала)».
Из блога владельца НРБ Александра Лебедева (13.01.2012)
Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство. В такой среде операционистка не должна пропадать на несколько минут под завывание очереди, потому что не может отыскать нужную бумагу. Но это, так сказать, картинка из учебника. Действительность?
«Вместо того чтобы переписывать тупые инструкции и сокращать документооборот, адепты ПСС “перекраивают пространство и время”, двигая столы и проводя хронометраж операций», – упражнялись в злословии на банковских форумах. Способы сократить ожидания клиента в глазах сотрудников превращались в формализм и бессмыслицу. Из интернета можно было узнать, как персонал обучали расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. В ходе аттестации рабочих мест запасные ручки на столах объявляли лишними запасами. Мне рассказывали, как операционистку едва не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку. В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S – драили всё с хлоркой», – рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате от сверхусердия подчиненных хватались за голову: «И они называют это ПСС! Не хватает воображения понять, как же можно было настолько извратить изначальный посыл».
Это самое страшное, когда извращают хорошую идею, доводят её до абсурда и потом торжествуют.
Это гадко, скверно, противно, мерзко. Рабское отношение к порученному делу, то бишь бездумно относиться к тому, о чём тебя попросили, что посоветовали, что поручили.
Девальвировать, дискредитировать, извратить можно любую идею. И тут важно сохранить уверенность, не отступать. Я говорю о руководителях.
Герман Греф упрямый, настойчивый, настырный. Но не упёртый. Упрямство — это прекрасно. Настойчивость — это замечательно. Настырность — это превосходно. Упёртость — это отвратительно.
Что нередко бывает: ты придумал хорошую идею, предлагаешь её реализовать, а твои подчинённые проявляют упёртость, делают всё возможное для того, чтобы скомпрометировать идею. Сначала они от неё отказываются. Находят тысячу поводов для того, чтобы отложить выполнение поручения на завтра, на понедельник, на следующий месяц. Потом сообщают, что чего-то не хватает: бумаги, ручки, телефона, знаний (будут находить причины) для того, чтобы всё-таки приняться за порученное дело. А потом делают так медленно и так долго, что вызывают у всех раздражение. Это ужасно. Саботаж без саботажа. С этим, наверное, сталкивается каждый руководитель. (В. В. Ш.)
В западных компаниях в какой-то мере это уже проходили. Административное давление вело к саботажу, но стоило убедить людей в объективных преимуществах системы, отношение к ней менялось на противоположное. Даже у такой азбучной методики, как 5S, сегодня солидный фан-клуб по всему миру. Еще в семидесятых, на заре интереса Запада к японскому менеджменту, она производила впечатление на американцев. В интервью New York Times один из директоров старой школы так описывал впечатления от 5S: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний».
«Нормативный документ есть по применению 5S. Есть одно русское выражение “навести порядок и соблюдать чистоту”. Все! А у них на 40 страниц документ».
С форума «Отзывы о работе в Сбербанке России». Banki.ru (23.01.2012)
Борьбу с очередями Сбербанк начинал со скрепки, положенной туда, где ей следовало находиться. Но образцового порядка на столах было маловато для разительных перемен. Банк двигался дальше – к логике размещения банковских отделений.
При помощи шариковой ручки и листа бумаги директор департамента розничного обслуживания и продаж Алексей Черников (впоследствии был переведен на должность зампреда Среднерусского Сбербанка) объяснял мне, на что был бы похож Сбербанк, будь он типичным розничным оператором Европы. Со стороны могло показаться, что этот человек рисовал карту предстоящего сражения. «Вот наш район. Допустим, тут у нас флагманский офис, вокруг которого группа поддержки – базовые форматы. Те, в свою очередь, опутаны сетью точек поменьше – специализированных офисов продаж. Плюс отдельно стоящие банкоматы и терминалы».
Смысл проступал без дополнительных пояснений. Многоформатные офисы – универсальные и специализированные, разной площади и разной сервисной мощности – намного лучше рассеивают клиентский поток. А значит, человека, желающего взять кредит, возможно, минует участь оказаться в общей очереди с дюжиной старушек, пришедших за пенсией. Другая крайность – несоразмерно большие отделения, обслуживающие пару соседних дворов, – лечились тем же средством. Вместо них мог открыться крошечный офис самообслуживания размером с «двушку» в панельном доме (50 м2). Директор Управления по работе с филиалами Наталья Грибкова не сомневалась, что описанная система лет через пять полностью перевернет представление клиентов о Сбербанке как о сберегательной кассе. Очереди к тому времени, вероятно, станут историей. Греф пообещал, что среднее время ожидания сократится втрое – до четверти часа при пиковой нагрузке, а в обычной ситуации 85 % клиентов городских отделений не задержат дольше чем на 10 минут. В последующем стандарты ужесточились еще больше: 90 %.
«В настоящий момент внедрение ПСС иногда воспринимается как “насаждение” чего-то сверху, что это необходимо только банку и что нет никаких “плюсов” для сотрудников банка. Но это в корне не так!»
Из интервью директора департамента реализации ПСС и банковских процессов Юлии Айзуп газете «Мой Сбербанк» (03.06.2011)
Но что будет дальше? Станет ли победа над очередями началом конца ПСС? Греф испытывал беспокойство: пламя затухало. За пару лет система охватила свыше 100 000 сотрудников из 8700 отделений (подавляющего их большинства, если не считать сельские филиалы, в 60 % которых работало не больше одного человека). Экономический эффект, треть которого была результатом снижения расходов, а две трети – дополнительных продаж, составил нешуточные $1 млрд. Чего еще было желать? Когда Бугров как куратор системы с гордостью докладывал Грефу об успехах, то получал в ответ порцию предостережений: энтузиазм коллектива на исходе, у ПСС должно открыться второе дыхание, а этого не видно. «Тогда я не понимал, чего он от меня хочет, – рассказывал Бугров. – Это произошло позднее». Мечтая запустить в банке машину непрерывного усовершенствования, Денис убеждался, что все еще далек от цели. Производственная система не обнаруживала способности к саморазвитию. Более того, в банке наметилось так хорошо знакомое специалистам противостояние lean и информационных технологий. Что из этого считать приматом эффективности? Автоматизация толкала бизнес по пути наименьшего сопротивления. Но в стане бережливости техническое перевооружение в отрыве от производственной культуры встречало глухое неприятие. Если процессы несовершенны, а люди расточительны, чипы не помогут, уверяли защитники lean. Стоило помнить и о пренебрежительно малых затратах на внедрение в сравнении с получаемым КПД.
Сам Греф продолжал считать ПСС базисом, смысловым стержнем, на который нанизывалось все остальное, не исключая достижений техники. «Компьютеры, роботы не повышают производительность. Производительность повышают люди», – парировал он возражения, которые готов был принять лишь при условии создания искусственного интеллекта. «В ближайшие сто лет, думаю, это вряд ли случится, а там посмотрим», – шутил президент.
Хорошо шутил президент, точно парировал. Я представляю, сколько сил ушло у Германа Оскровича на то, чтобы сохранить самообладание и внешнюю невозмутимость. (В. В. Ш.)
Из общего 40 %-ного роста производительности на lean в чистом виде, по оценкам Бугрова, приходилось до 25–30 % – но только при начальном применении. Далее планка падала вдвое: 15 %. Нисходящая динамика указывала на то, что от напряженных поисков муда время переходить к решениям ХХI века. 46 % респондентов в российских городах с населением от 100 000, опрошенных компанией «Ромир», заявили, что регулярно пользуются банковскими услугами в интернете. У многих вошло в привычку оплачивать там коммунальные счета. Налицо был и рост популярности платежных терминалов, к помощи которых, если верить исследованиям TNS, периодически прибегали четверо из пяти россиян. На подобном фоне муштра персонала во фронт-офисах все больше напоминала энергичную греблю веслами с целью придать ускорение моторной лодке. Бережливость и организованность людей – это прекрасно, но что если новые технологии позволят заменить операциониста – неважно, медлительного или расторопного – нажатием кнопок на телефоне клиента? Прагматизм подсказывал, что при дальнейшем восхождении к мировым стандартам обслуживания ПСС утратит главенствующую роль. Сомнения исходили от головного мозга компании – правления. Александр Торбахов, пришедший в банк осенью 2010 года на позицию зампреда по рознице, не скрывал своего скепсиса. В IT-революцию он верил определенно больше, чем в кайдзен. «У нас с ним большой спор. Моя проблема с ПСС в том, что я не могу полностью обратить его в эту философию», – признавал Бугров.
Неофиты среди рядовых сотрудников проявили бо́льшую отзывчивость. Они видели в системе не только плоды начальственного самодурства, но и путь к самовыражению. Банк охватила эпидемия рационализаторства. Невообразимое по меркам любой российской компании число людей желало, чтобы их предложения пошли в дело. Это не было машиной постоянного усовершенствования, которую лелеял Бугров. И тем не менее это были идеи улучшений, очень много идей.
Продолжение следует…
