Круглосуточная трансляция из офиса Эргосоло

Глава 15. Несчастливое число

Книга Евгения Карасюка «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Публикуется с продолжением

Я люблю рассматривать портреты Германа Оскаровича Грефа. Люблю, ибо он каждый раз разный. Он привык к съёмкам, поэтому не позирует. Фотокорреспонденты, я это слышал от многих, любят события с участием Германа Грефа, ибо он всегда в действии: жестикулирует, улыбается, у него лёгкая походка, непринуждённые позы, он естественен.

Да, Герман Греф всегда старается оставаться самим собой, на любых совещаниях, собраниях, презентациях, встречах.

И этот образ есть в книге, которую мы публикуем. В. В. Ш.

В МИРЕ СОВСЕМ немного городов, где банкам было бы настолько тесно. Ассоциация российских банков в 2008 году подсчитала, что плотность покрытия финансовой розницей в Москве минимум в полтора раза выше, чем в Лондоне. В британской столице одно банковское отделение приходилось на 5300 человек, а в российской – на 3520. Но даже в этом помешанном на деньгах городе попадались места, способные вызвать искреннее удивление.

Улицу Люблинскую-дублер, расположенную на окраине Москвы, не назовешь бойким местом. Менеджерам по развитию розничных компаний было лень измерять на ней трафик – подмосковные леса казались многолюднее. Это подтверждала частая смена вывесок местных магазинов. Какой-то смельчак однажды попытался открыть посреди этого сонного царства недорогое кафе на манер европейских булочных-кондитерских. Заведение не протянуло и года. И все же кое-кому эта тихая московская улочка пришлась по вкусу. Внизу панельных многоэтажек обосновались банки: МДМ-банк, Уралсиб, БТА-банк, «Русский стандарт», «Ренессанс кредит». Шестым финансовым учреждением, облюбовавшим пятачок, был Сбербанк. В отличие от соседей недостатка в посетителях здесь не ощущали даже в послеобеденные часы. Те, кто оплачивал счета в более удобное время, зачастую оказывались в хвосте очереди, выходившей на улицу. Но столь наглядная популярность Сбербанка, как выяснялось, не особенно помогала ему зарабатывать.

В пределах Третьего транспортного кольца – эту территорию условно можно считать расширенным центром Москвы – располагалось менее трети филиальной сети столичного банка. Все остальное растекалось по окраинам. А должно быть наоборот, убеждал меня глава Московского Сбербанка Максим Полетаев. После плодотворной работы в Сибири и выброса адреналина при внедрении lean Полетаев готовился развернуться в столице. Он был похож на тренера по спринту, поставленного учить марафонцев преодолевать десятки километров за считанные минуты. «Москва в 2,5 раза по уровню доходов опережает Россию, – громко рассуждал хозяин кабинета, из окон которого открывался панорамный вид на Храм Христа Спасителя и старый город, – мы должны ориентироваться на средний класс. А средний класс в массе своей пользуется услугами банка в зоне деловой активности. Нам просто нужно переносить центр тяжести с окраин города в центр».

Мне лично грустно было читать эти строчки. Это соответствует действительности: Москва по уровню доходов в 2,5 раза опережает Россию. Но это же скверно, плохо, ужасно. И, пожалуй, правильнее сказать, грустно. За пределами Москвы такие же люди, а они и живут в два с половиной раза хуже, чем москвичи. Я говорю о заработках, о приходах и расходах, о жилищных условиях. В. В. Ш.

Любому, кто бывал в Сбербанке на Люблинской-дублере, да и просто на периферии Москвы, такой ход мысли показался бы странным. А как же очереди, неудовлетворенный спрос? Но Полетаев говорил лишь то, что хотел сказать: фокус смещался туда, где больше денег. В спальных районах подавляющее большинство клиентов посещали банк исключительно для оплаты счетов, получения пенсии или социальных пособий. По данным всероссийского опроса, проведенного Фондом общественного мнения, более половины (51 %) граждан, оплачивающих коммуналку, не работали. По другим исследованиям, доля пенсионеров и безработных среди них оказывалась ниже, но, тем не менее, все равно значительной – 32 %. В то же время те, кто предъявлял спрос на более выгодные для банка продукты вроде кредитных карт или ипотеки, сосредотачивались в центре. В 70–80 % случаев люди предпочитали улаживать финансовые дела в течение рабочей недели и, как правило, неподалеку от работы. Дом и выходные не располагали к банковским операциям.

Более рациональное размещение офисов стало одним из пунктов программы Полетаева по превращению столичной сети в витрину достижений Сбербанка. В новой системе координат именно Москва должна была служить образцом работающих технологий и высокой доходности. В самом богатом российском городе грех было ставить менее амбициозные цели. Столица предоставляла редкую возможность угодить по-настоящему взыскательной публике. Уделять больше внимания клиенту, требовательному к сервису и нетребовательному к стоимости, настоятельно рекомендовал менеджменту профессор Гарвардского университета Энтони Хурихан, проводивший в Сбербанке семинар на тему стратегического управления. И где, если не в Москве, было следовать его совету?

Столичный бизнес Сбербанка, по разным параметрам, составлял 20–25 % его общего объема. А если судить по доходам – и того больше, свидетельствовал Василий Поздышев, заместитель председателя московского банка, отвечавший за финансы (впоследствии он перешел работать в Центробанк). Менеджмент исходил из того, что, если реформы четверти банка увенчаются успехом, распространить их на всю страну уже будет делом техники. Ни одна отдельно взятая lean-лаборатория, ни даже их сеть не могли послужить убедительной иллюстрацией замыслов Грефа и его команды. Москва же выразительно доказывала то, что в разговоре со мной один высокопоставленный банкир претенциозно назвал «способностью к ментальному перерождению». Столице суждено было стать тем местом, где затеянные преобразования впервые воплощались в массовый потребительский опыт.

Десятилетнего перерыва между кризисами Москве вполне хватило, чтобы поправить свое финансовое состояние. С 2000-го по 2007 год включительно доходы российской столицы выросли почти в пять с половиной раз – до 956 млрд рублей. Это наполняло сердца московских чиновников гордостью и азартом. «Бюджет города сегодня уступает только бюджету Нью-Йорка», – радовался мэр Лужков осенью 2007 года. Не менее трети поступлений в столичную казну обеспечивали доходы москвичей, составлявших тогда примерно 20 % от общих доходов всех россиян. За популярными марками автомобилей выстраивались многомесячные очереди. Шопинг в столичных моллах в выходные дни напоминал час пик в метро. Золотые квадратные метры преимущественно убогой столичной недвижимости стремительно покрывались платиной. За один только 2006 год аналитики отраслевого портала irn.ru зафиксировали 88 %-ный рост цен на городское жилье: оно подорожало с $2232 до $4193 за квадратный метр. Присвоение Москве статуса одного из самых дорогих городов планеты не произвело сенсации, поскольку воспринималось как данность.

Получил ли Сбербанк соразмерный кусок этого денежного пирога? Годы бешеного роста потребительского кредитования в Москве прошли мимо него. По данным исследования агентства «Медиаплан», в 2006 году доля Сбербанка на столичном рынке кредитов физлицам составила 17,9 % и впоследствии продолжала снижаться. Попытка Сбербанка наверстать упущенное в нише экспресс-кредитования провалилась. Эксперимент под названием «Быстрые деньги» – запоздалый ответ на успехи «Русского стандарта» – руководство сочло неудачным из-за непривычно высокого уровня просрочки.

В Сбербанке занято около 1 % трудоспособного женского населения России. В Московском Сбербанке женщины составляют 80 % коллектива.

Данные Сбербанка

С умом воспользоваться богатствами столицы Сбербанку мешала фирменная система управления. Работой действовавших в городе тринадцати отделений руководили непосредственно из штаб-квартиры. Даже первокурсники знали, что количество объектов управления должно быть умеренным – семь-десять. Тринадцать тоже возможны, но уже нежелательны. В Сбербанке устои менеджмента ниспровергались практикой. Например, администрация Северо-Западного банка, по словам директора Управления по работе с филиалами Натальи Грибковой, руководила пятью главными отделениями. Отделения в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, стоявшие в принятой иерархии на ступень ниже, напрямую подчинялись той же администрации.

Очень точное наблюдение. Сбербанк ставит проблему, решает её и доказывает: и невозможное возможно.

И, конечно, меня привлекли данные. Каждая сотая женщина России работает в Сбербанке. Фантастика! В. В. Ш.

В итоге глава розничного блока ставил задачи и контролировал их выполнение с помощью 26 своих подчиненных (при этом сами задачи и контролируемые параметры разнились: доля рынка – для большого подразделения и количество проданных продуктов – для того, что поменьше). В Москве же ситуация усугублялась тем, что каждое из чертовой дюжины ее отделений по размерам бизнеса вполне могло состязаться с региональными Сбербанками из второй десятки. Самомнения было больше, а контроля меньше. Фактически Сбербанк имел в Москве тринадцать контактов с местными властями, тринадцать стандартов сервиса, тринадцать вариантов кадровой, кредитной и тарифной политики. По словам Поздышева, дело доходило до ценовой конкуренции. Крупные корпоративные клиенты получили возможность устраивать своеобразное соревнование между банковскими княжествами. Андрей Казьмин придуманной схемой очень гордился. В прощальном интервью, когда переход в «Почту России» уже был делом решенным, он включил ее в десятку своих главных достижений.

У внедрения этой системы в столице, впрочем, имелась особая подоплека. С 1986 года Московским банком Сбербанка руководил Геннадий Солдатенков. Старожилы рассказывали, что со своенравной Аллой Алешкиной, которая, как и он, занимала пост зампреда Сбербанка, у Солдатенкова не сложились отношения. Солдатенкова отличала независимость суждений. Он плохо вписывался в казьминскую команду, где превыше всего ценилась лояльность. Сразу после отставки Яшина Солдатенков (он был одним из тех, кто не желал видеть во главе банка чужака) рекомендовал Центробанку кандидатуру первого вице-президента Анатолия Барабаша. Поговаривали, что в новом правлении Солдатенкова – последнего члена яшинской команды – терпели только из-за покровительства, которое главе Московского Сбербанка якобы оказывал Юрий Лужков. Когда Алешкина получила повышение, став первым зампредом, напряжение только усилилось. Сразу же ухудшились отношения и с президентом банка. Бывшие подчиненные Солдатенкова вспоминали, как однажды их шефа продержали в приемной Казьмина несколько часов. Развязка наступила под занавес 2000 года. Во время организационной реформы Московский Сбербанк был ликвидирован, а вместе с ним и должность Солдатенкова. Зампреду предложили курировать ряд операционных управлений (например, кассовых операций и инкассации). Таких подразделений в центральном аппарате было не менее двух десятков. На беззвучном аппаратном языке это могло означать только одно: вон! Солдатенков покинул банк в январе 2001-го, перейдя на позицию зампреда ВТБ, тогда еще Внешторгбанка (позже он стал одним из руководителей Банка Москвы).

Хорошая фотография Грефа. И надпись хорошая: «Как гибнут великие».

Сбербанк относится к великим. Но тут заголовок другой подошёл бы. «Как побеждают великие». В. В. Ш.

Воссоздание Московского Сбербанка проходило под девизом усиления централизации. Наверх ушли все бэк-офисные и вспомогательные функции. Это помогло укротить волчий аппетит отделений – отныне их стало 12 – к самодеятельности, а также преподать их менеджерам урок служебной экономии. Привычный уклад изменился. «Вот представьте себе, я управляющий отделением, а у меня забирают главного бухгалтера и моего ахушника (начальника административно-хозяйственного управления. – Прим. авт.), – рассказывал Полетаев с притворной озабоченностью. – Кому я буду звонить, чтобы помыли мою машину? А еще меня лишают водителя – одного из трех: двое возят меня, третий – мою семью. Наши действия вызывали естественное недовольство».

Рядовой персонал переживал перемены не легче. Полетаев признавал низкую удовлетворенность москвичей, но считал ее объяснимой. Над столичным банком, и без того претерпевшим большую реорганизацию, постоянно экспериментировали. Остальные региональные банки учились плавать со спасательным кругом и под присмотром инструктора, но только не Москва. Здесь появился первый ЦСКО, заработала первая кредитная фабрика и одна из первых lean-лабораторий, а также была предпринята самая отчаянная попытка переориентировать персонал отделений на активные продажи банковских продуктов. В столице их было кому предлагать.

Состоятельный клиент был трофеем, который приобрели коммерческие банки и потерял Сбербанк еще в начале девяностых. Пренебрежение сервисом в течение стольких лет не прошло бесследно: новоявленные московские миллионеры сторонились Сбербанка как огня. Но теперь банк рассчитывал восстановить историческую справедливость так, как он ее понимал. Из клиентского массива решено было выделить самых выгодных вкладчиков. Это автоматически выводило Сбербанк в национальные лидеры по объему средств, привлеченных от привилегированной клиентуры, в основном москвичей. В отделениях стали появляться специальные зоны по обслуживанию «массового высокодоходного сегмента». Посетитель с депозитом от 8 млн рублей (такую планку установили для Москвы, в регионах было достаточно вдвое меньшей суммы) мог позволить себе не толкаться в очереди, чтобы затем услышать шаблонные ответы от хмурой операционистки через глухое стекло. Его вопрос решал менеджер в тихом кабинете за чашкой кофе. На Новом Арбате, одной из центральных и наиболее известных улиц Москвы, Сбербанк открыл VIP-офис. Обстановка приличествовала дорогому бизнес-центру, а от стандартного сетевого отделения отличалась не меньше, чем номер-люкс от шалаша. В Сбербанке даже стали подумывать о multifamily offices – специальных центрах, обслуживающих финансовые интересы нескольких богатых семей. Алексей Черников, в свое время участвовавший в создании сети «А-клубов» (центров элитного банковского сервиса «Альфа-банка»), уверял меня, что вхождение Сбербанка в эту нишу случится раньше, чем можно себе представить. Журнал Forbes неоднократно приходил к выводу, что в российской столице проживает больше миллиардеров, чем где бы то ни было. Так что же мешало крупнейшему банку видеть в них своих потенциальных клиентов?

«Величие заключено не в том, чтобы быть сильным, а в том, чтобы правильно употреблять свою силу. Невнимание к сотрудникам, хамство и халатность со стороны руководителей должны быть искоренены».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (24.08.2009)

За редким исключением гнетущая атмосфера московских отделений не вызывала ассоциаций с комфортом, к которому привыкли клиенты с тугим кошельком. Банку еще предстояло навести порядок в рознице и обучить ее персонал азбучным навыкам продаж. Тренинги, щедро закупаемые компанией, оказывали в этом деле посильную помощь, но волшебства не обещали. «Для сотрудников на местах, в отделениях – предложить клиенту что-то новое? Боже упаси. Это же чревато дополнительной очередью», – констатировала глава Управления розничного кредитования Сбербанка Наталья Карасева. Вдобавок потребители имели стойкое предубеждение к тому, что им пытались продать. Любой кусок пластика с банковским лейблом подавляющее большинство ошибочно считало кредиткой. Когда клиентам в самом деле предлагали кредитную карту в дополнение к имевшейся у них зарплатной (дебетовой), те лишь отмахивались. Вероятность ответа «не надо» или «уже есть» зампред по рознице Александр Торбахов оценивал в 90 %. Приходилось терпеливо объяснять, что к чему.

Полетаеву было плевать на трудности. Нереализованный коммерческий потенциал Москвы просто сводил его с ума. «Сегодня мы продаем хуже, чем Россия, в два с половиной раза. Но уже в этом квартале мы начинаем продавать лучше, чем Россия. Через два года мы будем продавать в два с половиной раза лучше, чем Россия», – срывался он на лозунги.

Максим Владимирович Полетаев работает тихо, спокойно, уверенно. Он уже давно не руководит Московским банком Сбербанка. Он первый заместитель Германа Оскаровича Грефа.

Максим Владимирович из тех, кто привык: любая поставленная задача должна быть решена. И так, чтобы это понравилось Герману Оскаровичу. В. В. Ш.

Ольга Балашова, начальник отдела повышения квалификации персонала Московского Сбербанка, с ужасом вспоминала кампанию по внедрению продаж. «Поезд уже отправлялся, а мы только прикручивали к нему колеса, – говорила она. – Не было ни готовой системы, ни даже ручного управления, только его попытки». Давали о себе знать бившая через край энергия Полетаева и настойчивость его управленцев. И все же это не объясняло сумасшедших темпов.

Менеджеры испытывали на себе растущее давление сверху. Греф считал, что Москва должна заразить страну своим примером. Он требовал прорыва, опасаясь, что эмоциональный подъем, время наибольшего благоприятствования переменам, уходит. После двух лет реформ многие чувствовали себя как выжатый лимон. Греф заранее знал, что первое время будет очень тяжелым, но не мог предвидеть то, что превзошло его худшие ожидания. Банк, спешивший навстречу переменам, споткнулся о кризис.

Последнее слово этой главы. Кризис!!! Кто знал, что он будет!

Кризис изменил жизнь нашей страны. Кризис изменил жизнь и Сбербанка. Изменил в лучшую сторону. И тут я вспомнил фразу, которую часто произношу на лекциях: «Изменял, изменяю и буду изменять себя в лучшую сторону». В. В. Ш.

Продолжение следует…

706


Произошла ошибка :(

Уважаемый пользователь, произошла непредвиденная ошибка. Попробуйте перезагрузить страницу и повторить свои действия.

Если ошибка повторится, сообщите об этом в службу технической поддержки данного ресурса.

Спасибо!



Вы можете отправить нам сообщение об ошибке по электронной почте:

support@ergosolo.ru

Вы можете получить оперативную помощь, позвонив нам по телефону:

8 (495) 995-82-95





Устаревший браузер

Внимание!

Для корректной и безопасной работы ресурса необходимо иметь более современную версию браузера.

Пожалуйста, обновите ваш браузер или воспользуйтесь одним из предложенных ниже вариантов: