Глава 17. «Бить клиента по голове, когда он уже стоит на коленях?»

Это поразительно, хотя и закономерно. В хорошей книге всё хорошо: текст, оформление, заголовки.

Согласитесь, заголовок оригинальный, привлекательный, не очень понятный, а когда прочтёшь очередную главу, понимаешь, вполне закономерный.

Заголовки глав и подглавки прекрасны в этой книге, заслуга автора и редактора. В. В. Ш.

 

«Если вы спросите, чему нас научил кризис, я отвечу: собирать долги», – заявил мне финансовый директор Сбербанка Антон Карамзин. Отныне, что бы ни происходило на рынке, банк с этим мог справиться, не сомневался он. 80 % личных сбережений Карамзин хранил в бумагах Сбербанка. Оставшиеся 20 % – в «живых» деньгах, но опять-таки на его депозитах. В 2011 году Карамзин докупил на рынке акций банка на 23,4 млн рублей. И без того крупнейший в правлении акционер нарастил свой пакет до 0,003 %, что было в несколько раз больше, чем у Грефа (0,0007 %). «Я верю в длительный рост своей компании. Что в этом такого?» – пожимал плечами Карамзин.

Наша беседа за бодрящим зеленым чаем происходила в момент, когда мировые рынки снова лихорадило. Долговые проблемы Европы усугубились пугающей ситуацией в США, которым только что впервые в истории понизили кредитный рейтинг. Цены на нефть устремились вниз. За ними последовали и российские биржевые индексы, предвещая панику. Но Карамзин был не склонен драматизировать события. В сравнении с цунами 2008 года они представлялись ему нервной рябью.

Кризис требовал от Сбербанка исключительной сосредоточенности на защите своих интересов. Экономика слабела с каждым днем. Крах грозил уже не отдельным компаниям, а целым индустриям. Прежде всего банк создал Управление по работе с проблемными активами (УРПА). Трудных должников следовало убедить в том, что перед ними серьезные переговорщики – конструктивные, готовые к компромиссам, но в то же время безжалостные к любому обману. Первоначально штат УРПА насчитывал всего шесть человек. Это закрывало только малую долю потребностей. Один из менеджеров управления, попавший в самое пекло, вспоминал, что работать приходилось до двух-трех часов ночи. Но проблемы, требовавшие срочной реакции банка, не убывали. Спустя несколько месяцев в управлении уже работало в десять раз больше людей, чем было вначале.

Чтобы не усложнять коммуникации, директора УРПА Светлану Сагайдак подчинили непосредственно Грефу. Проблемные долги крупных клиентов – тема для любого банка весьма деликатная. Лишние звенья здесь были ни к чему. Сагайдак также возглавила совет директоров дочерней компании «Сбербанк Капитал», управляющей непрофильными активами. Тем самым она получила возможность контролировать весь жизненный цикл операций по возвращению кредитов – от первых переговоров о реструктуризации до продажи имущества или бизнеса, доставшегося банку за долги. Коллеги называли Сагайдак человеком, которому трудно угодить. Менеджеры банка, говоря о самочувствии заемщиков, могли долго убеждать ее, что риск приемлем, беспокоиться не о чем. Но от этого беспокойство Светланы только возрастало.

До кризиса страна была охвачена розничной лихорадкой. Сумасшедший рост демонстрировал продуктовый ритейл. Предприниматели, своевременно вошедшие в этот бизнес, считали, что оседлали золотого тельца. Алексей Подсохин, один из основателей и бывший президент сибирской сети гипермаркетов «Алпи», в 2007 году стал победителем международного конкурса Ernst & Young «Предприниматель года». Вслед за магазинами и птицефабриками бизнесмен собирался строить в сибирских городах небоскребы. В 2007 году Олег Болычев, создатель небольшого розничного оператора «Вестер» из Калининграда, за полтора года грозился увеличить выручку своих супермаркетов в двенадцать раз – до $2,2 млрд. А бывший гендиректор розничной сети «Мосмарт» Эрик Блондо в том же предкризисном году делился расчетами по строительству федеральной мультиформатной сети, намереваясь составить конкуренцию в России французскому «Ашану». Развитие происходило в основном на заемные средства. К 2009 году на торговлю приходилась почти четверть кредитного портфеля Сбербанка. Все эти компании вскоре вынуждены были пересмотреть свои агрессивные планы. В кризис обстоятельства вышли из-под контроля. Остались только непосильные долги.

 

Предыдущий абзац произвёл на меня большое впечатление. «АШАН» остался, а «Мосмарт» забыт. И то, что на торговлю приходилась почти четверть кредитного портфеля, впечатляет. В. В. Ш.

 

«В этой жизни однажды все может пойти не по плану. Поэтому я заведомо критично настроена к хорошим новостям. Считаю, лучше перебдеть, чем недосмотреть», – поясняла свой подход к делу Сагайдак. Ее скептический настрой стал проявляться на кредитных комитетах «желтой зоны» – по внутренней классификации к ней относились клиенты с удовлетворительным графиком обслуживания долга. Надолго ли их хватит? Что с обеспечением? Какие перспективы у их рынка? Многие помнили Сбербанк беспечным и незлопамятным кредитором, но этот образ безвозвратно уходил в прошлое. Проблемы заемщиков теперь интересовали банк в подробностях и на самой ранней стадии.

«Чтобы не вводить жесткие административные меры, каждому из нас по собственной инициативе надо начать активно работать над сокращением расходов».

Из письма Германа Грефа сотрудникам (1.09.2008)

Конечно, Сбербанк не стремился, словно гончая, вцепиться в горло своим должникам. За контртеррористическими операциями «Альфа-банка» здесь наблюдали без восторга. Среди его заемщиков были настоящие исполины – прежде всего «Русал», крупнейший в России производитель алюминия, мировые цены на который рухнули с началом кризиса. Банк методично добивался банкротства предприятий группы Олега Дерипаски и был единственным из кредиторов, не желавших и слышать о реструктуризации.

 

А вот и разгадка самого заголовка. Тут и Олег Дерипаска, и «Альфа-банк», и какие точные фразы. В. В. Ш.

 

Там считали, что иски и суды вернут банку деньги вернее, чем любые попытки войти в положение должника. «Бить клиента по голове, когда он уже стоит на коленях? Нет, это не наши методы», – отмахивалась Сагайдак. Работа с крупными заемщиками, с ее точки зрения, требовала осторожности и трезвой оценки возможных последствий. Банкротство крупного предприятия запускало цепную реакцию. Проблемы появлялись у среднего и малого бизнеса, который от него зависел. Начинались массовые сокращения. Люди спешили в банки снимать вклады и подчищать остатки. И вот уже банковский рынок испытывал серьезные трудности. Сагайдак была уверена: никакая система страхования вкладов не спасет самый устойчивый банк, если клиенты примутся брать на абордаж его отделения с намерением получить свои деньги здесь и сейчас.

Через пару лет после кризиса у Сбербанка насчитывалось около 1600 дел по банкротству – больше, чем у кого-либо в стране. В каждом из этих случаев, убеждали меня, переговоры о реструктуризации кредита либо ничего не дали, либо их результат изначально равнялся нулю. При наличии хотя бы последнего шанса кредитор был склонен договариваться. Правда, выход из долгового тупика в одностороннем порядке представлялся невозможным. С банком приходилось сотрудничать. «Иногда ведь как бывало, – рассуждала Сагайдак. – Прояви клиент чуть больше гибкости, оцени свое положение немного реалистичнее, и банкротства можно было избежать».

Быть скромнее в расходах Сбербанк, к примеру, призывал Александра Федорова, создателя крупной федеральной сети магазинов по продаже дамского белья «Дикая орхидея» (контрольный пакет ритейлера находился в залоге у банка, причем не в обеспечение первоначального кредита, а по условиям его реструктуризации).

 

О, я помню то время, когда вся Москва пестрела билбордами «Дикой орхидеи».

Эти цифры для меня кажутся невероятными. Три миллиона долларов тратить только на свой головной офис. Я, правда, не понял, в месяц или в год. Наверное, в месяц. В. В. Ш.

 

Только на свой головной офис предприниматель тратил $3 млн. В положении, в котором находилась компания, это нельзя было считать образцом здравомыслия. Бизнес Федорова балансировал на грани рентабельности. Малейшее дуновение рынка отбрасывало его в минус. Для компании, на счету которой уже был дефолт, экономия казалась естественной как воздух – но только не для Федорова. Он не позволял кредиторам учить себя тому, как вести свой собственный бизнес. Все наладится, и сеть избежит банкротства, верил предприниматель. Интуиция его подвела. Весной 2011 года в отношении компании была запущена процедура финансового оздоровления. «Видит Бог, мы сделали все возможное, чтобы не заполучить в свою залоговую коллекцию еще и бизнес по продаже бюстгальтеров», – грустно шутили в банке.

Сбербанк не имел ни малейшего желания превращаться в свалку разнородных активов. От заседания к заседанию Греф не уставал повторять, что ему не нужна финансово-промышленная группа крупнейшего банка с красивой отчетностью. Мелкое залоговое имущество: транспорт, недорогую недвижимость, оборудование – банк сбывал при первой же возможности. К счастью, это было несложно. При разумной цене бо́льшая часть быстро уходила с молотка. Сбербанк выступил соучредителем Российского аукционного дома, расположенного в Петербурге. Что-то удавалось продавать через корпоративную систему электронных торгов «Сбербанк-АСТ». Проблемные долги небольших предприятий (до 500 млн рублей с просрочкой от полугода) начали передавать в работу коллекторским агентствам. С крупными долгами и залогами ситуация уже была совершенно иной. Чтобы удержать ее под контролем, банк прилагал огромные усилия – пропорционально цене вопроса.

Учрежденная в августе 2008 года в виде стопроцентной дочки банка компания «Сбербанк Капитал» поначалу задумывалась как special situation fund – структура по управлению непрофильными активами в мирное время. Сбербанк не во всех случаях выступал кредитором. Среди его интересов были перспективные инвестпроекты, в капитале которых банк хотел располагать долей. С наступлением кризиса орала пришлось перековать на мечи. «Сбербанк Капитал» получил от материнского банка необходимые права требования и энергично взялся за работу с должниками и их залогами. Управлять специальной компанией Герман Греф доверил не менее специальному человеку.

В книге американского писателя Тома Вулфа «Мужчина в полный рост» встречается колоритный персонаж по имени Хэрри Зейл. Этот менеджер по работе с просроченной задолженностью, «спец по проработке», представлял интересы «ГранПланнерсБанка». Крупнейшая компания-застройщик Атланты, принадлежащая главному герою романа, задолжала банку полмиллиарда долларов. Тяжелые переговоры с местным королем недвижимости оказались по плечу бывшему морскому пехотинцу армии США, надевшему по такому случаю свои фирменные подтяжки с узором из черепов и костей. Из бизнесменов, считавших себя небожителями, он мастерски вышибал пот, низводя могущественных людей до их фактического положения – проштрафившихся должников.

Я вспоминал Хэрри Зейла всякий раз, когда кто-нибудь расписывал мне достоинства Ашота Хачатурянца, возглавившего «Сбербанк Капитал». К этому человеку коллеги относились с пиететом. Они признавались мне, что не знают никого, кто лучше подходил бы для такой работы. Один из менеджеров Сбербанка, не раз пересекавшийся с Хачатурянцем на проектах, описывал его как «специалиста редкой квалификации». У него, конечно, большие связи, доверительно рассказывал мой собеседник. Но это не главное: он очень умен и расчетлив. Перехитрить его – дохлый номер. Хачатурянц не раз становился чемпионом турниров по ролевой игре «Мафия», снискавшей большую популярность российских бизнесменов. А это что-нибудь да значило. В основе детективного сюжета, на котором строилась игра, важно уметь разоблачать неизбежные по правилам обман и коварство ее участников. Чтобы преуспеть в «Мафии», необходимо обладать живым интеллектом, тонким пониманием человеческой психологии, а также известными актерскими данными. Все это удачно сочетал в себе человек, которому крупнейший банк страны поручил работу с самыми трудными ситуациями неплатежей.

До «Сбербанк Капитала» Ашот Хачатурянц приобрел ценный опыт работы на госслужбе. После занятий нефтебизнесом в девяностых он оказался в Министерстве экономического развития и торговли вскоре после того, как его возглавил Греф. В ранге советника министра Ашот поначалу отвечал за взаимодействие с «Газпромом», а затем возглавил департамент инвестполитики. Это естественным образом расширило его контакты с ключевыми людьми в крупнейших госкомпаниях. «Большинство владельцев крупного бизнеса знают меня лично очень давно», – рассказывал Хачатурянц в интервью «Ведомостям». На его счету была также работа в ФСБ. Там Хачатурянц присматривал за деньгами, которые выделялись на обустройство границы на Кавказе.

 

Предыдущие три абзаца прочёл с особым вниманием. И даже для себя сделал пометку: хорошо бы познакомиться с Ашотом Хачатурянцем. Но как-то пока не случилось.

Так бывает. Хочешь с кем-то повстречаться, познакомиться, пообщаться, а потом всё откладываешь и откладываешь. А затем жалеешь, что не повстречался, не познакомился, не пообщался. Мне Ашот Хачатурянц представляется человеком серьёзным, умным, деловым, точным, обязательным, креативным, умеющим рисковать и всегда выходить победителем.

С Ашотом Хачатурянцем не познакомился, а с другими близкими сотрудниками Германа Оскаровича знакомство состоялось. И я в который раз произнёс эту фразу: «Умеет находить людей Герман Оскарович, умеет».  В. В. Ш.

 

С самого создания «Сбербанк Капитала» вокруг компании образовалось информационное магнитное поле. О ней много писали – больше, чем хотелось бы банку. «Масштаб этой нашей «дочки» сильно гипертрофирован прессой. А ведь ее активы не составляют даже 1 % от суммы всех активов Сбербанка», – отбивался от журналистов зампред Андрей Донских. «Это просто копейки в сравнении с 8 триллионами рублей, в которые оцениваются общие активы», – вторил коллеге Карамзин. Однако роль Хачатурянца в решении долговых проблем продолжала вызывать вопросы. Почему с одними должниками разбирался сам банк, а с другими – его дочерняя структура? Как это связано с размером долга?

Да в сущности, никак. Управление Сагайдак работало с кредитами, когда их еще можно было вернуть в виде денежных знаков. Но если вместо денег у компании были одни долги, кредитору в зависимости от залога переходило имущество или бизнес должника. Металлургические и автомобильные заводы, сети супермаркетов, зерновые компании и элитные жилые комплексы – держать их на своем балансе банку не имело смысла. Он охотно передавал этот ноев ковчег «Сбербанк Капиталу», и уже задачей дочерней компании было с наибольшей выгодой избавить банк от балласта.

«Очень часто говорят о преференциях государственным банкам. Одна из наших главных преференций – это бесплатное оказание большого количества услуг».

Из интервью Германа Грефа РИА «Новости» (23.04.2010)

Продолжение следует…