Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!
***
Антон Карамзин, Светлана Сагайдак и Вадим Кулик, главный рисковик банка, в начале 2009 года отправились в Европу посмотреть, как с distressed assets работают там. В компаниях вроде Archon Group – одного из крупнейших в мире игроков на рынке управления проблемными активами (принадлежит американскому инвестбанку Goldman Sachs) – они проводили по несколько дней. «Только так, – вспоминал Карамзин, – удавалось залезть под кожу, внимательно все изучить». Разгребать авгиевы конюшни, оставленные глобальной рецессией, западные банки, как правило, предпочитали не сами, а силами подконтрольных компаний. Кредитному учреждению было не с руки руководить строительством недостроенного жилья или проводить разведку шельфов, чтобы в конечном итоге выставить все это на продажу. К тому же типично банковская бюрократия – многоступенчатость согласований и сложность нормативной базы – не позволяли быстро принимать решения, когда они были очень нужны. Ту же мысль Сагайдак выразила короче: «Если у вас что-то горит, вам не до сбора подписей. Тушить надо!»
А здесь я подчеркнул: «К тому же типично банковская бюрократия — многоступенчатость согласований и сложность нормативной базы…»
Всё очень точно. Мне приходилось иметь дело со многими банками, и столько времени, сколько уходит на согласование с юристами, экономистами, плановиками, делопроизводителями, начальником департамента, вице-президентом, не уходило ни в одном министерстве и ведомстве, хотя там бюрократия тоже сильна. В.В. Ш.
«Сбербанк Капитал» отличался от УРПА, как спецподразделение «Альфа» от Высшего арбитражного суда. Задача общая – возвратность кредитов, но подходы и свобода действий разные, объяснял мне знающий человек в банке. Держать под чутким контролем приходилось все. В любой момент доля банка в реестре кредиторов могла быть размыта, а имущество – растащено. Не поменяешь охрану на автостоянке предприятия сегодня – завтра охранять будет нечего. «Сбербанк Капитал» действовал со всей решительностью, не особенно церемонясь с теми, кто собирался «делать ноги».
О противоправных действиях компании наперебой принялись кричать интернет-издания, публикующие компромат конвейерным способом. При наборе названия «дочки» банка в Google уже вторая строчка поисковика (следом за официальным сайтом) сообщала пользователю об «очередном рейдерском захвате от “Сбербанк Капитала”». Весной 2011 года Хачатурянц попал под прицел еженедельника The New Times, известного смелыми расследованиями коррупции во власти. Возглавляла издание Евгения Альбац, не лишенная эксцентричности гранд-дама свободной российской журналистики, которой докторская степень по философии Гарварда не мешала выносить беспощадные приговоры коллегам по цеху.
Довольно точно сказано о руководстве The New Times.
Вообще в этой книге очень много фамилий, имён людей, которых я знаю лично. И самое интересное — это точность характеристик. Они соответствуют. В. В. Ш.
Журнал опубликовал статью «Рейдерский захват: как государство отбирает частный “Энергомаш”». В ней утверждалось, что основатель промышленного холдинга Александр Степанов, обвиненный в мошенничестве и взятый под арест, оказался жертвой жестокой политики Сбербанка, действовавшего в интересах приближенных к власти людей.
Скандальная публикация не вызвала молниеносной реакции PR-службы Сбербанка, там хранили молчание. Очевидно, банк не хотел компрометировать себя опровержением выдвинутых против него обвинений, которые, вне всякого сомнения, считал нелепыми. Вмешаться решил независимый директор банка Сергей Гуриев. Обличительная статья The New Times задела его за живое, он видел – в ней все не так. Взаимоотношения банка и прессы не входили в круг обязанностей члена наблюдательного совета – для этого имелось Управление общественных связей. Но Гуриев опасался, что имидж банка пострадает, если он оставит все это без внимания.
Гуриев подозревал, что Александр Степанов далеко не ангел. Его репутация на финансовом рынке к тому времени уже была широко известна. Степанов не вернул крупный кредит казахскому БТА Банку, иск которого рассматривал Высокий суд Лондона. Поскольку ответчик систематически не являлся на заседания, за неуважение к суду его заочно приговорили к двум годам заключения в тюрьме Пентонвиль (той самой, где когда-то сидел писатель Оскар Уайльд, впрочем, по совсем другому обвинению). В истории со Сбербанком Степанова тоже было непросто представить праведным мучеником, каким журналисты рисовали владельца «Энергомаша». Гуриев стал вспоминать, что ему известно об этом деле. Разве инициатором банкротства ключевых предприятий «Энергомаш» был Сбербанк, а не сами предприятия группы? И когда же это произошло? После того как «Энергомаш», получив в Сбербанке кредит более чем на 17 млрд рублей, в 2008 году перестал платить. Непогашенный долг превышал 12 млрд рублей – сумму более чем достаточную, чтобы поддаться искушению оставить кредитора с носом.
А тут я подчеркнул абзацы, связанные с Сергеем Гуриевым. Мы были знакомы лично, несколько раз встречались, подробно говорили. Это человек умный, деловой, точный, обязательный.
И меня, конечно, поражали суммы. Непогашенный долг превышал 12 миллиардов рублей. В. В. Ш.
Сбербанк обратился в Генеральную прокуратуру, после чего владелец компании оказался за решеткой. Почему? Причина была не в банкротстве «Энергомаша» как таковом, а в происходившем на глазах у банка выводе активов. Но кого мог убедить подобный довод? Со стороны казалось, все ясно: монструозный госбанк цинично преследовал свою жертву, имевшую неосторожность перед кризисом взять у него в долг. В общественном сознании влияние банка дезавуировало любые доводы в пользу законности его действий. Предприниматель не смог расплатиться и оказался в следственном изоляторе. Это выглядело так, как выглядело. Захват собственности? А может, обычное для России сведение счетов при посредничестве силовиков? Отстаивать другую версию было не самым благодарным занятием.
Гуриев решил не ограничиваться общими рассуждениями о правах кредитора, а объяснить механизм злого умысла. Он еще раз внимательно изучил все материалы и написал редакции The New Times подробное письмо.
Распространенная в российском бизнесе схема в описании Гуриева выглядела так. Компания А должна банку Б $0,5 млрд. Компания знает, что расплатиться не сможет, поэтому неминуемо наступит банкротство и все ее активы достанутся банку. Как добиться того, чтобы хотя бы часть активов осталась у акционера А? Надо сделать вид, что у А есть задолженность (например, на $0,5 млрд или даже бо́льшую сумму) перед офшорной компанией В, конечным бенефициаром которой является акционер А. Тогда при достаточной расторопности представителей компании В она сможет получить существенную часть активов компании А – в ущерб честному кредитору Б. Но как создать такую задолженность? Для этого нужен еще один офшор – Г. В приносит в российский суд договор, по которому офшорная компания В давным-давно одолжила офшорной компании Г $0,5 млрд под поручительство российской компании А, а также доказательства того, что Г так и не заплатила по этому договору, так что теперь у В есть право взыскать этот долг с российской компании А.
«Некоторые про нас думают: вот, мол, жадная акула, у которой денег куры не клюют, – размышлял вслух Карамзин. – Подумаешь, что для него пара-тройка сотен миллионов долларов? Но этот монстр сложен из стариковских копеечек. Вся банковская система ориентирована на средний класс, и только мы работаем с пенсионерами. Грабите бабушек? Пускаетесь в бега? Догоним, будьте уверены. Лишнего не возьмем, но и от своего не откажемся».
Поздней весной 2009 года уже было ясно, что банк выбирается из долгового кювета. То и дело звучали прогнозы спада в экономике. Но ожидавшие хороших новостей слышали осторожный оптимизм в словах экспертов Всемирного банка. Они считали, что у России были шансы пережить второе полугодие с меньшими потерями, чем первое, а затем показать умеренный рост. Горнило кризиса оставалось позади. Проблемы, которые могли погрести под собой если не сам Сбербанк, то его надежды на быстрые преобразования, больше не внушали страха. Кризис и его успешное преодоление, скорее, укрепили волю менеджмента к реформам. Возросшая уверенность в собственных силах, ощущение передышки – что-то в этом роде витало в воздухе, когда Греф принимал решение о самой головокружительной сделке за всю новейшую историю российского бизнеса.
«… в основе бизнеса банка находятся люди, их устремления и мечты, их проблемы и жизненные обстоятельства».
Из юбилейного издания «Сбербанк: 170 лет успешного развития» (2011)
Продолжение следует…
