Глава 3. Странные вещи

Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!

Сотни тысяч людей напряженно ждали, как проявит себя новая власть. Хрупкая надежда декабря на то, что Греф не станет ломать банк через колено, к февралю чуть окрепла. Жизнь текла своим чередом, и с наступлением весны заведующие отделениями в разговоре с сотрудниками посмеивались над собственной мнительностью: не так страшен Греф, как его малюют. Чувство облегчения было недолгим. В банке одно за другим стали происходить странные события.

Утром 1 июля 2008 года сотрудники, имевшие доступ к электронной почте, обнаружили письмо от президента. Они были искренне удивлены. Текст начинался словами «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил своих адресатов, не теряя времени, поговорить с соседями и друзьями о том, что те думают о Сбербанке. А еще проверить, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на клумбе у входа. Персонал ожидал от начальства чего угодно, но только не озабоченности порядком на рабочих местах.

Греф продолжал: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, – это почти сто миллионов улучшений в год. Сто миллионов!» В этой цифре «нет никакого смысла, кроме того, что она большая и круглая и способна произвести некоторое впечатление на неподготовленное сознание», – писал в неофициальном блоге банковских клерков один из них. Но «некоторое впечатление» скорее производил сам факт персонального обращения первого лица к сотрудникам (в подготовке письма почти всегда участвовали подчиненные Грефа, но итоговая редакция неизменно оставалась за ним). Казьмин не имел привычки писать рядовому персоналу, если не считать циркуляров за его подписью. Греф же взял за правило делать это ежемесячно и даже просил писать ему ответ на личный адрес.

 

 

 

Это действительно действенный приём. Я читал эти строчки в книге и радовался: мы с Германом Оскаровичем в этом плане поступаем одинаково. Он пишет письма сотрудникам Сбербанка, я  пишу письма нашим ученикам-солистам. Пишу часто, пишу сам, получаю ответы, вижу обратную связь, и мне это помогает в планировании работы, помогает в работе над другими программами. Обратная связь необходима. Греф это понимает. (В.В.Ш.)

 

 

 

«Недавно я получил сообщение по электронной почте от Николая В., который задает вопрос об авторстве моих ежемесячных обращений и сообщений “Доброе утро, Сбербанк!”. Отвечаю: несмотря на очень плотный график, я действительно сам пишу письма каждый месяц…»

Из письма Германа Грефа сотрудникам (10.06.2009)

В том же первом письме президент сообщал сотрудникам, что обратился к консультантам – «лучшим в мире». Зачем? «Чтобы взглянуть на мир по-другому, выйти из привычного круга, оценить себя по сравнению с другими банками». В прежние времена о Сбербанк обломали зубы немало продавцов профессиональных услуг. Здесь их никто не хотел покупать. Рассказывали, что больше остальных повезло Boston Consulting Group, но лишь в том смысле, что банк оплатил подготовленный консультантами проект неотложных преобразований, который в итоге лег под сукно. В интервью корпоративному журналу Алешкина не скрывала, что разочарована компетентностью специалистов, дававших Сбербанку советы: «Именитые консультанты привыкли работать в странах, где бизнес прозрачен и не нужно перепроверять каждую цифру. Некоторые из них в свое время предлагали нам свои услуги, но спотыкались на решении первой же задачи».

Сказать, что Греф распахнул двери банка для тех, кого едва пускали за порог, – значит не сказать ничего. Сбербанк привлек creme de la creme консультационного бизнеса. Отстраивать работу бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформлением и сопровождением клиентских операций) и развивать информационно-коммуникационные технологии ему помогала Bain. Fitch трудился над обновленным брендом банка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занялась Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили PricewaterhouseСoopers. Но прежде всего Сбербанк нанял McKinsey.

Именно эта старейшая (создана в 1926 году) и крупнейшая на своем рынке американская компания сделала консалтинг самостоятельной профессией. Не будь McKinsey, консультантами до сих пор назывались бы отставные менеджеры, работавшие в разных отраслях, – «крепкие хозяйственники» или «практики» в российской терминологии. Благодаря McKinsey профессиональными консультантами стали считать тех, кто ни дня нигде, кроме консалтинговых компаний, не работал.

В шестидесятые годы в обиход вошло жаргонное to McKinsey – быть McKinseyed, «отмаккинзенным» (понятно, что в русском языке у этого неологизма нет шансов, в отличие от глагола «ксерить»). Это значило полностью реорганизовать, перетрясти всю компанию для ее же блага. Впрочем, впоследствии McKinsey существенно расширила этот образ костоправов бизнеса, проводя масштабные исследования и помогая клиентам запускать амбициозные стартапы. В деловой литературе 2000-х имя компании уже сопровождал эпитет «элитарная».

В России McKinsey стояла у истоков банка «Русский стандарт». Бизнес-модель, разработанная консультантами, выстрелила в 2003 году, когда почти никто из профессионалов не верил, что потребительское кредитование здесь возможно. Клиент McKinsey сделал ставку на доступность кредита для среднего человека, которому затем предстояло выплачивать банку грабительский процент. В 2006 году «Русский стандарт» признавал, что с учетом всех комиссий эффективная ставка по его кредитам равнялась 55 %. Уровень заметно превышал то, что в Штатах относили к запрещенной законом категории sharky credit, буквально – «акульему кредитованию». В России такое кредитование испокон веков зовется ростовщичеством. С позиции морали вопросы, может, и есть, но вот с точки зрения заказчика – превосходная работа. «Русский стандарт» ловко оседлал волну потребительского кредитования, надолго став безоговорочным лидером этого рынка.

McKinsey не отличалась скромностью в оценке стоимости своих услуг. Ее консультант в среднем обходился заказчику в $0,5 млн в год. При этом компания выжимала из своего персонала все соки, стремясь отработать каждый полученный цент.

 

 

 

И тут я улыбнулся: McKinsey приобретала у нас «СОЛО на клавиатуре». В McKinsey понимают, что надо работать с максимальной отдачей. А раз так, то должна быть эргономика.

McKinsey понимают, а в банках нет. Я написал «в банках», но с приходом Грефа мы пробили стену. Сбербанк стал нашим корпоративным пользователем. А после Сбербанка и Альфа-банк, и банк Открытие.  (В.В.Ш.)

 

 

 

До 80 % вновь прибывших покидали McKinsey в течение двух лет. Кому-то не хватало квалификации, но большинству – выносливости. Во время сдачи проектов в порядке вещей был 15-часовой рабочий день. Передышки исключались. Введенная в 1954 году политика up-or-out не позволяла засиживаться: любая ошибка могла стоить продвижения, а тот, кто не рос, должен был уйти. В бесконечном соперничестве рождалась компания победившей меритократии – власти способнейших.

Как заметил в своей книге о консалтинге Кристофер МакКенна, непредвиденным следствием внедрения системы up-or-out стало появление alumni (выпускников) – лояльных компании бывших сотрудников. Многие из alumni – успешные менеджеры крупнейших корпораций. Типичным представителем alumni McKinsey стал Денис Бугров. Неожиданно для многих этот человек в 33 года сделался главным стратегом крупнейшего банка страны.

«Как сказал президент Сбербанка Герман Оскарович Греф, если нам удастся показать, что в столь масштабной и сложной организации, обладающей богатыми традициями и устоями, можно реализовать современные управленческие технологии с такими результатами и такой вовлеченностью и доверием сотрудников, то это будет знаковым событием для России в целом и бизнес-сообщества в частности».

Из интервью Дениса Бугрова газете «Сбережения» (23.06.2009)

Аналитики были озадачены. Передразнивая Труди Рубин, банковские журналисты спрашивали друг друга с наигранным недоумением: Who is Mr. Bugrov? До Сбербанка известность Бугрова представлялась широкой разве что в сравнительно узких кругах бизнес-консультантов, а также среди выпускников Лондонской школы экономики, французской бизнес-школы INSEAD и факультета международных экономических отношений МГИМО. При этом уже в 2007 году (менее чем за год до появления Бугрова в банке) журнал «Финанс» включил партнера McKinsey в рейтинг наиболее успешных молодых бизнесменов страны. На следующий год успех был уверенно развит: Бугров принял предложение Грефа войти в правление Сбербанка.

Для головокружительной карьеры у молодого человека были все предпосылки. Его отец – заместитель гендиректора и член правления холдинга «Интеррос» Андрей Бугров – обладал влиянием и обширными связями в деловых и дипломатических кругах. Поступив в МГИМО, Бугров-младший пошел по стопам своего отца, защитившего в год рождения сына диплом все того же факультета международных экономических отношений (позже он некоторое время даже работал заместителем декана). Среди сокурсников Андрея Бугрова был, к примеру, глава российского МИДа Сергей Лавров. Он входил в советы директоров немалого числа иностранных и российских компаний, в том числе с госучастием. В РАО «ЕЭС» коллегой Бугрова-старшего в четырех составах (начиная с 2004 года) был Герман Греф.

Однажды, общаясь с сибирскими студентами на тему таланта, целеустремленности и карьеры, Денис Бугров вспоминал, что уже на первом курсе института неплохо зарабатывал – «существенно больше стипендии». На следующий год юноша продолжил обучение в Лондоне, приблизительно тогда же в британской столице советником президента ЕБРР работал его отец. В московском офисе McKinsey Денис Бугров оказался в 1995 году, предварительно выдержав собеседования в Нью-Йорке, а также Лондоне, где с ним общался директор McKinsey Адэр Тернер, впоследствии получивший титул барона и кресло председателя Financial Services Authority (британского финансового регулятора). Контракт достался Бугрову не сразу – не было вакансий. Но в конце концов ему удалось поступить на должность аналитика и за последующие 13 лет дорасти до партнера. Помимо России Бугров работал на McKinsey в США, Британии, Норвегии, странах Восточной Европы.

С Грефом, как вспоминает бывший коллега по McKinsey Валентин Михов, Денис активно сотрудничал еще в рамках проектов для министерства. Сам Бугров рассказал мне, что контактировал с будущим президентом Сбербанка еще в Центре стратегических разработок. Кипу бумаг с пространным изложением «Стратегии-2010» Бугрову поручили перемолоть в эффектную презентацию – в их изготовлении консультанты считались непревзойденными мастерами. Через несколько лет, вскоре после перехода Грефа в Сбербанк, Бугров, среди прочего занятый банковской практикой, позвонил ему с предложением встретиться. Позже Бугров утверждал, что не имел в виду заполучить новую работу, а отправился к Грефу как к перспективному заказчику (результат общения McKinsey с Казьминым и Алешкиной в прошлом был нулевым). В своей нарочито сдержанной манере Бугров расписал потрясающие возможности, которые открывались перед крупнейшим банком, готовым прислушаться к чужому мнению. У Грефа тогда не было команды, и его инстинктивным желанием было предоставить молодому человеку шанс воплотить свои замыслы самому. Так он и поступил. «У этого человека просто невероятные мозги», – нахваливал Бугрова советник Грефа Алексей Ситников. Белла Златкис как-то прилюдно назвала Дениса, похожего на голливудского актера Филипа Хоффмана, «симпатичным, умным и умелым мальчиком». Не стоит и говорить, что для руководства старейшего российского банка мальчики были в диковинку.

Выбор топ-менеджеров, которыми окружал себя новый президент, был очередным звеном в цепи происходивших странностей. Нелестное мнение Грефа о качестве работы банка находилось в вопиющем несоответствии с самооценкой его управленцев. «От них только и слышалось: “Мы самые крупные, мы самые-самые”. С людьми, которые пришли с рынка и видели, что тут происходит, общаться было намного легче», – рассказывал Греф. И все же коллектив не всегда понимал, кто все эти люди и чем они заслужили право руководить такой огромной организацией. Многим недоставало солидности. Групповые портреты членов правления 2007 и 2009 годов, будь они повешены рядом, выразительно передали бы разницу между «до» и «после». Брежневскому политбюро наследовали младореформаторы. Средний возраст казьминской команды ко времени ее распада уверенно перевалил за пятьдесят. Доброй половине менеджеров грефовского набора не исполнилось и сорока.

 

 

 

Это правильно. Молодые сделают всё интереснее, точнее. Нет стереотипа. Нет страха, что работа увеличится. Есть желание показать себя. Пожилые, они уже в своём большинстве махнули рукой на карьеру, а молодые карьеру делают. И это прекрасно. Как я понял, Греф позволил огромному количеству молодых людей сделать сногсшибательную карьеру в Сбербанке.  (В.В.Ш.)

 

 

 

Принадлежность к более молодому поколению подчеркивала, насколько иначе новые управленцы банка смотрели на жизнь и бизнес. Директор по IT Сбербанка Виктор Орловский был ровесником Дениса Бугрова. Младший сын заслуженного газовика мечтал о карьере журналиста, но закончил институт связи в родном Ташкенте. К банковской теме он приобщился в возрасте 22 лет. Знания и навыки Орловского в области информационных систем заинтересовали узбекистанский офис голландского госбанка ABN Amro. Через некоторое время он переехал работать в Амстердам. Улицы этого сказочного города, опутанного сетью каналов, источали аромат марихуаны. В поисках развлечений повсюду сновали разгоряченные туристы. Когда из этого места Орловский перебрался в Москву, то как будто свалился с луны. В «Альфа-банке» с ним собеседовал могущественный олигарх Михаил Фридман, о котором юноша накануне услышал впервые. В новой компании все происходило по Дарвину. После обходительных голландцев, никогда не повышавших голос, Орловский чувствовал себя в офисе «Альфы» домашним кроликом в клетке с голодными хищниками. Вхождение в команду Грефа спустя несколько лет означало для Орловского расставание с уютным московским офисом IBM, где он также был не последним человеком. Но Орловский попал куда нужно. Позже он возьмется утверждать, что лучшего места для IT-менеджера, чем Сбербанк в эпоху перемен, просто не существует.

 

 

 

Как правильно и точно написал Евгений Карасюк! Я знаю лично Виктора Орловского.

Он много раз мне рассказывал о Германе Оскаровиче Грефе, и каждый раз говорил с восторгом, уважением, почитанием, пониманием и гордостью. Гордостью за то, что знаком с Г. О. Грефом, и за то, что так интересно работать.

Орловский для меня примечателен и тем, что «СОЛО на клавиатуре» началось именно с него. Орловский поражал своих коллег умением набирать на клавиатуре красиво, чётко, элегантно и без ошибок. Орловский владел слепым десятипальцевым методом.  (В.В.Ш.)

 

 

 

На короткой ноге с Западом были многие из тех, кто решился составить компанию Грефу. Космополиты с дипломами престижных бизнес-школ не хуже своей пятерни знали закоулки лондонского Сити или геометрию небоскребов Кэнари Уорф, другого делового района британской столицы. Нельзя сказать, чтобы такой опыт входил в число достоинств, особенно ценимых прежним руководством. Сам Андрей Казьмин проходил продолжительную научную практику в Австрии и Германии, в частности в Deutsche Bundesbank – центральном банке ФРГ. Но это было в самом начале девяностых, и отношение к современному банкингу имело не большее, чем работа Александра Захарова – одного из заместителей Казьмина – в торгово-промышленной палате СССР в Болгарии. В таком окружении входивший в правление Александр Бринза, за плечами которого был российский офис Arthur Andersen (международная аудиторская фирма как раз тогда рухнула под тяжестью обвинений в соучастии в подделке отчетности энергетического гиганта Enron), мог ощущать себя белой вороной.

 

 

 

Прочитав об Александре Захарове, и втором Александре, Бринзе, я улыбнулся. Этих двух Александров я знал. Они было попытались мне помочь с внедрением «СОЛО» в Сбербанке, но у них ничего не вышло.

Возражали кадровики (у нас и так работы хватает), протестовали айтишники (установить программу невозможно, у нас уйдёт на это слишком много времени, сил, энергии. Если кто хочет, пусть учится дома). Но в жизни возможно всё, необходимо только желание. Тут я вспоминаю свою любимую фразу: нет ленивых людей, есть цели, которые не вдохновляют.

Прошлое руководство Сбербанка «СОЛО» не вдохновляло. Прошлое руководство Сбербанка не в состоянии было постичь такую простую вещь, что если все сидят за компьютерами, и документы готовят на компьютерах, то клавиатурой они должны владеть так же, как авторучкой. То есть писать текст и не думать, где какая буква находится. Объяснить эту простую вещь Алле Алёшкиной и Андрею Казьмину я не смог. Я писал письма на эту тему, их читали, я получал отписки и понимал: письмо моё прочтено, но смысл его оказался непонятен.

Так случилось, что среди моих знакомых есть сотрудница Сбербанка, Надежда Львовна Васильева, умная, интеллигентная женщина. В Сбербанке она занимала рядовую должность, и она мне рассказывала, как обычные сотрудники (их в Сбербанке большинство) обсуждали каждый шаг Грефа и как вешали на него вначале всех собак.

Разбилось стекло в кабинете — Греф виноват. Раньше времени закрылась столовая — Греф за это отвечает. Нахамил охранник — и куда только Греф смотрит! Барахлит компьютер — вот бы Грефу дать эту машину. Сквозняк — опять же Греф. Всё это было и раньше, но не замечалось. А теперь любой недостаток приобретал гиперболизировался. Во всём виноват Греф. Потом, когда стало значительно лучше, люди поняли, как они были неправы в самом начале, принимая в штыки многие новшества. Но Греф был к этому готов. (В.В.Ш.)

 

Продолжение следует