Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!
***
Хороший портрет Германа Оскаровича. Смотрит человек вдаль. Что он там видит? Можно по-разному трактовать, что он хочет там увидеть. Наверное, это точнее, если говорить об этом фото.
В следующем абзаце у меня каждая строчка вызывала свои ассоциации, соображения и суждения. (В. В. Ш.)
До знающих людей, подобных Черкашину, Грефу было легче донести суть своего плана. Но много ли таких было в казьминском Сбербанке? Были ли они вообще?
Точно. Абсолютно точно. Невероятно трудно доносить суть своего плана, свои соображения, свои мечтания, делиться своими суждениями с теми, кто глух, кто будет тебя слушать из вежливости. Сколько таких людей, кто поддакивает, чтобы не вызвать раздражения! Сколько людей, которые формально с тобой соглашаются, но сами знают, что ничего делать не будут, поскольку все твои предложения вызывают у них аллергию.
Я люблю фразу: «Я отвечаю за то, что сказал, но не отвечаю за то, что Вы услышали». У Германа Оскаровича было примерно такое же состояние. Он отвечал за то, что говорил. Это было продумано, выверено, отточено. Но слышали другое. (В. В. Ш.)
Греф не мог позволить себе увязнуть в дискуссиях с теми, кто не понимал, о чем идет речь.
Это губит многих. Тебя ввязывают в пустые дискуссии, всё время обсуждают, обсуждают и обсуждают вместо того, чтобы делать, делать и делать. Это такой способ саботажа: давайте обсудим, поговорим, поспорим, подискутируем, составим новый план и снова обсудим, подискутируем и снова составим новый план, который не будет выполняться.
Это спустя почти десять лет в Сбербанке на всех столах в переговорных комнатах появились своеобразные памятки, сложенные домиком, с «правилами, которые мы всегда соблюдаем на совещании». (В. В. Ш.)
К тому же участие в предприятии, которое Греф в скором будущем назовет операцией на открытом сердце бегущей лошади, отвергало даже намек на душевные колебания менеджмента.
Евгений Карасюк нашёл точные слова Грефа «на открытом сердце бегущей лошади». И как коротко, и точно прокомментировал эти слова: «отвергало даже намек на душевные колебания менеджмента».
Без душевных колебаний нельзя. Я знаю, Герман Оскарович серьёзно думает, рассуждает, сравнивает, обдумывает, размышляет, прежде чем прийти к тому или иному решению. Но уж если пришёл, то надо добиваться выполнения. И тут и приходится отвергать «даже намек на душевные колебания менеджмента». (В. В. Ш.)
На первых коллегиях с участием руководителей региональных банков он декларировал и наставлял. «Знаете, как в армии, – пояснял Черкашин. – Дан приказ, значит, нужно идти в атаку. Кто не может – в тыл».
В России любые изменения нужно проводить не мешкая.
Точная фраза. Кому она принадлежит, Грефу или Евгению Карасюку, но она в десяточку, ибо совершенно верно (читаем следующий абзац). (В. В. Ш.)
«Иначе они большей частью не удаются и затормаживаются», – утверждал еще министр финансов Российской империи Сергей Витте, бывший проводником не одной крупной реформы. Греф взял с места в карьер: обновление Сбербанка начнется с lean. Почему именно с него? Греф хотел иметь под рукой живые примеры действующей технологии. Нечто такое, что сразу можно было бы предъявить недоверчивым коллегам и акционерам: глядите – вот оно, работает. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota,а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.
Сергей Юльевич Витте
При желании руководство небольшой компании способно относительно быстро перестроить мышление персонала благодаря «высокой проводимости» своих решений – каждый человек на виду (хотя и не его мысли). В масштабах Сбербанка задача неизбежно перерастала в эпопею. По расчетам McKinsey выходило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-трансформаций – иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации. Главной проблемой были кадры, ответственные за изменения на местах.
Эту фразу я подчеркнул. Нет, не потому, что вспомнил знаменитое «кадры решают всё». А потому, что на себе это испытал, как трудно найти хороших людей. Где найти и воспитать эти 20 тысяч человек? Греф смог придумать и реализовать свою идею. Рисковал? Конечно. Кто не рискует, тот не пьёт шампанского. Это глупая фраза. А вот «не ошибается только тот, кто ничего не делает» — это правильная фраза. И ошибок не надо бояться. (В. В. Ш.)
Ведь эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. А всего их, носителей изменений, по оценкам McKinsey, должно было быть 0,5–1 % от штатной численности. Для Сбербанка речь шла примерно о 20 000. Для быстрого распространения системы в McKinsey предложили открывать так называемые lean-лаборатории. В них отобранные сотрудники проходили бы обучение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание. Подход позволял в обозримые сроки набрать критическую массу экспертов по lean.
Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы не скучать в очереди) и кофейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале работал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент.
Это уже победа. Какое впечатление у клиента будет от банка? Хорошее. Клиент не видел неутомимой борьбы с потерями, но ведь и мы в театре не видим закулисной жизни, а там порой бушуют шекспировские страсти. А нам показывают блестящие спектакли.
Давно известно: чем тише и спокойнее, ровнее закулисная жизнь в театре, тем хуже, скучнее, серее спектакли.
Я никогда не забуду рассказы Георгия Александровича Товстоногова о его переходе в Большой драматический театр им. Горького в Ленинграде (теперь этот театр носит имя Товстоногова). Какие страсти там бушевали! Болезненно проходила смена актёрского состава. Многое из придуманного и привнесённого Георгием Александровичем воспринималось в штыки. Был саботаж без саботажа.
Вот с этим столкнулся и Герман Оскарович Греф. (В. В. Ш.)
Вот так и бывало: технику найдут, установят, из-за головотяпства — равнодушие. (В. В. Ш.)
За занавесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах (например, стационарных телефонах на столах у операционисток). Муда была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце шестидесятых придумал профессор Токийского университета Каору Исикава. Занятной особенностью в работе лабораторий была индульгенция, позволявшая персоналу безнаказанно обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии. Так, к примеру, выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были пустой тратой времени.
Да, нужно потратить определённое время, чтобы понять, где идёт пустая трата этого времени, от чего надо отказаться. К сожалению, операционистки до сих пор иногда работают неправильно, неверно, не так, как их учили, а так, как им хочется. Понимаю, обучить 256 тысяч точной работе почти невозможно. Да что там почти, просто невозможно.
Что такое точная работа? Вежливость, аккуратность, привлекательность. Сотрудница знает о финансах всё, на любой вопрос может ответить спокойно, ровно, по-доброму, и, самое главное, правильно. Я написал «сотрудница», хотя правильнее будет «сотрудник», «работник», хотя в Сбербанке большинство женщины. И это специфика банка. Это особенность каждого отделения. Женский коллектив особенный. (В. В. Ш.)
Отличный плакатик! Но он появится через несколько лет после прихода Грефа в Сбербанк. А пока Герман Оскарович старался всё сделать, чтобы его понимали. Он не уставал повторять одно и то же по много раз. Он сдерживал свои раздражение, обиду, злость, не срывался и гнул свою линию. Это важно — понимать друг друга. (В. В. Ш.)
О сложных и дорогостоящих решениях, связанных с IT, речи не шло. На начальной стадии банк сознательно пытался построить избу без единого гвоздя. Метод иногда называютbottom up (буквально – «вверх дном»): рационализация позволяет поднять со дна компании деньги, которые там пропадают. Персонал начинает видеть свою работу в новом свете. Навязчивая идея порядка и рачительности перерастает в привычку, а затем и в потребность людей. «Это очень заразное. Сотрудники приходят к себе домой и внедряют lean – технологии», – уверяла журналистов Анастасия Пономаренко, заведующая одной из первых lean-лабораторий Сбербанка, вскоре после запуска. Вовлеченность доходила до азарта.
Я подчеркнул эту последнюю фразу про азарт. Когда он появляется, работа, да простится мне этот штамп, кипит. Всё делается с удовольствием.
У артистов цирка, особенно у клоунов, есть такое выражение: он выходит на манеж и купается, испытывая удовольствие от общения со зрителями, с другими артистами, капельдинерами, с униформой. Вот так почти на любой работе, ты купаешься в ней, когда трудишься с азартом, как бы проверяя себя: смогу или не смогу, добьюсь или не добьюсь. (В. В. Ш.)
Этого в правлении не ожидал никто, включая флегматичного Дениса Бугрова, говорившего о метаморфозах банка тоном настолько бесстрастным, что можно было подумать, ему известны наперед все акты пьесы. «В глазах у людей горит огонек, на лицах – свежесть и приветливая улыбка. Люди «заражены» собственными успехами», – делился Греф впечатлениями от увиденного в lean-лаборатории Донского отделения столицы.
Вот эта фраза Германа Оскаровича меня привлекла. Как хорошо, как точно сказано «люди «заражены» собственным успехом». (В. В. Ш.)
Продолжение следует
