Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!
***
Продолжаем публиковать книгу Евгения Карасюка «Слон на танцполе…» с моими комментариями.
Евгению Карасюку удалось главное: передать атмосферу жизни Сбербанка в период перемен. А мне вспомнилось китайское проклятие: «чтоб тебе жилось в эпоху перемен».
Когда кто-то что-то переделывает, велик соблазн свои нововведения не доводить до конца, а только начать и про себя сказать: «Это временно, потом доделаем». И тут вспоминается другая фраза: нет ничего более постоянного, чем временное. Итак, читаем. (В. В. Ш.)
Иначе атмосферу в своем коллективе мне описывала Надежда Полежаева, старший кассир одного из офисов Сбербанка на южной окраине Москвы: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряжении оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. А еще мои коллеги панически боялись остаться без работы». В исследовании «Lean и инвалидность», в котором приводится статистика травм, полученных работниками компаний в Нидерландах, утверждалось, что треть из них имели прямое отношение к психическим расстройствам. Возможно, впечатлительные голландцы сгущали краски, но lean и вправду далеко не курорт. «Мышцы атрофировались, глаза пустые, плечи опущены – одним словом, люди на грани нервного срыва», – рассказывал о вечерних часах типичного отделения Сбербанка во Владимирской области его бывший сотрудник.
Греф торопил события.
А как не торопить события! Тебе ведь хочется видеть результат каждый день! Ты входил в главное здание на Вавилова и видел сумрачные лица. А хочется, чтобы люди улыбались.
Да-да, чтобы все сотрудники приветствовали других сотрудников улыбкой. А если пришли в центральный офис коллеги из других банков, или сотрудники министерств, ведомств (Сбербанк активно взаимодействует со многими), то нужно, чтобы они увидели: здесь их любят, ждут, уважают, постараются понять, здесь им рады. Мне вообще нравится слово «радость». Я считаю, что и смысл жизни в радости.
И когда в Сбербанке начисляют проценты по вашим вкладам, это же радость.
И когда в Сбербанке под твой бизнес дают кредит, это же радость и надежда.
И когда в Сбербанке тебе готовы пойти навстречу, выслушать, понять и помочь (а таких ситуаций много), это тоже радость и благодарность и признательность.
Вот Греф и торопит события. (В. В. Ш.)
Уже в начале осени 2008 года он поспешил заверить персонал, что до конца года система придет в каждое головное отделение банка, а к середине следующего – «на каждое рабочее место». Вот это скорость! Менеджеры с Вавилова обрывали трубки своих подчиненных, требуя динамики. Но темпы не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем казался. В чем было дело?
Здесь я поставил много вопросительных и восклицательных знаков. Процессы тормозятся вроде сами по себе. Все и всё понимают. Но не могут работать в таком бешеном темпе, как работает Герман Оскарович Греф. А результат хочется увидеть. И как хорошо, что Герман Оскарович вёл себя как замечательный педагог, отлично понимая: не всё сразу, придётся потерпеть, подождать. И может быть, чуть-чуть изменить тактику и стратегию. Не уступать, нет-нет, не сходить с намеченного пути, добиваться своего, но сдерживать раздражение, обиду, огорчение, а то и злость от того, что слишком медленно всё идёт. (В. В. Ш.)
Представим на секунду, кого банк нанял быть застрельщиками lean-революции в первых отделениях. Типичный «революционер» просыпался под звуки iPhone последней модели. Надевал дорогой костюм, съедал сытный завтрак в кофейне и садился за руль BMW, купленной на прошлогодний бонус. Он направлялся на работу – туда же, куда и сотрудница Сбербанка, приведенная в чувство при помощи столовой ложки Nescafe. Она подводила заспанные глаза дешевой тушью и спешила в переполненное метро, надеясь немного вздремнуть в вагоне до нужной станции. Эти двое были из разных миров, но пересекались в одной точке. Похоже на завязку офисной мелодрамы, верно? Только дальше реальность не имела ничего общего с предсказуемым киносценарием. Никаких пробудившихся взаимных интересов и преодоления противоречий во взглядах. С его точки зрения, сотрудники банка понятия не имели об эффективности. Строго говоря, не умели работать.
В том-то и дело, что многие не умеют работать и не хотят учиться правильно работать. Работать так, чтобы твой труд приносил радость, отдачу, давал тебе ощущение твоей полезности, нужности, востребованности.
Производительность труда — штука серьёзная. В банке её трудно измерить. Это ведь не токарь, о результатах которого можно судить по количеству выточенных деталей. (В. В. Ш.)
Она же, напротив, видела в заведенном порядке смысл и тихо презирала снобов, желавших его отменить.
В этой стране производительность труда была больной темой для многих банков, не только для крупнейшего из них. Исследование российской розницы, которое McKinsey Global Institute провел в 2009 году, продемонстрировало огромное отставание от соседей по Восточной Европе, не говоря уже о развитых рынках (хотя по числу занятых в банковской рознице – немногим более 400 000 – в расчете на душу населения Россия была сравнима с США, Нидерландами, Швецией, Испанией и Польшей). К примеру, по платежным операциям клерк польского банка давал своему российскому коллеге как минимум двойную фору (21 операцию против 9). Со Штатами разрыв в эффективности был почти семикратным, а со Швецией – девятикратным. Сбербанк же долгое время умудрялся быть ниже даже того невысокого уровня, который McKinsey приводил как средний по российскому банковскому сектору. Тут, правда, можно возразить: а как посчитано? Избери McKinsey самый распространенный и простой способ оценки – по коэффициенту cost/income, российские банки выглядели бы весьма прилично. Для его расчета все доходы банка делят на операционные расходы плюс амортизация основных активов. Это соотношение между «как потопали» (полученный результат) и «как полопали» (потребовавшиеся для этого затраты) вполне сносно отражает производительность труда в банках в пределах одного государства. Мировые лидеры тут испанцы, средний результат по топ-10 банков этой страны – менее 45 %. Российские банки после английских и шведских занимают четвертое место с результатом около 50 % (то есть на каждый затраченный рубль наши получают 2 рубля дохода). Самые неутешительные итоги у немцев – 73 %.
Всё верно. Чем больше станет отдыха, тем лучше будет труд. Научить людей правильно отдыхать, верно проводить свободное время, с умом использовать обеденный перерыв. Научить отвлекаться от своих компьютеров хотя бы на одну-две минуты и расслабляться.
Кто о чём, а он о своём. Это я о себе. Практически все сотрудники Сбербанка работают за компьютером, и, увы, 85% (раньше было 95%) набирают на клавиатуре компьютера буквы и цифры двумя-четырьмя пальцами, непроизводительно тратя силы и время. И самое ужасное, что руководители отделений, отделов, управлений, подразделений не понимают (или не хотят понять), что нужно уметь набирать слепым десятипальцевым методом, ибо тогда меньше устаёшь и лучше работаешь. И как же я был рад, когда Герман Оскарович Греф сказал: «Берём «СОЛО на клавиатуре» и будем учить сотрудников правильному набору на клавиатуре компьютера. (В. В. Ш.)
При всем желании поверить в это тяжело. Испанские банки за последние десятилетия заняли достойное место в звездном ряду, но со своей сиестой они едва ли лидеры по производительности. А тем, кто бывал в немецких банках, и в голову не придет сравнивать их с российскими. И правда, результаты исследований McKinsey демонстрируют совсем другой расклад. Просто консультанты используют свой собственный показатель – Retail Banking Productivity Index. Он высчитывается по довольно сложной формуле, в основе которой лежит калькуляция простых банковских операций. В результате пересчета испанцы достигают трети производительности США (которая взята за базу при расчете индекса), а русские – лишь 1/10. На фоне банковского рынка даже российские строители в сравнении с американскими работают не так уж плохо – всего лишь в восемь раз хуже.
Задачу Грефа осложняло и то, что банковский служащий в отличие от того же строителя был работником интеллектуального труда. То, что он производил, измерялось не столько в количествах операций или объемах переваренного клиентского потока, сколько в эфемерном качестве сервиса. Довольно странно судить о производительности профессора по числу студентов, посетивших лекции, а врача – по статистике приема больных (хотя, увы, именно так нередко происходит в России). В скольких головах отложились знания? Каково самочувствие пациентов? Логичные вопросы имеют прямое отношение к качеству, а не к количеству.
Я подчеркнул весь абзац. Я прочёл его и подумал: «Как точно автор пишет о нашей стране! Какие точные сравнения и как верно рассматривается проблема качества и количества». (В. В. Ш.)
Питер Фердинанд Друкер считал задачу повышения производительности интеллектуального труда важнейшей для менеджмента в ХХI веке. Признанный классик теории управления пытался заглянуть в будущее, когда ему было под девяносто.
Я подчеркнул эти слова и поставил несколько восклицательных знаков. Ах, Питер Фердинанд Друкер! Вы подняли мне настроение. Вы ушли из жизни в 2005 году в возрасте 95 лет. А мне сегодня 77.
Я нашёл в Интернете портрет Питера Фердинанда Друкера. Вот он. (В. В. Ш.)
Продолжение следует…
