Профессор ВШЭ Александр Долгин предлагает новый метод подсчета «результата в культуре». Кто достоин господдержки — решают пользователи «умных» социальных сетей
Федеральный фонд поддержки российского кинематографа, как известно, назвал восемь продюсерских компаний, которые в 2010 году получат из бюджета по 250 млн руб. Возвращать субсидию не нужно, максимум, что должны будут сделать кинопроизводители, — перечислить процент от выручки в прокате. В прессе ситуацию уже назвали «искусственным назначением лидеров».
Экономическая теория госполитики в культуре гласит: лучшее, что может сделать государство, это не вмешиваться ни во что, кроме сохранения культурного наследия (музеи, архивы, библиотеки) и, возможно, — поддержки филармонии. Но это утопия: государство ни при каких условиях не станет сидеть сложа руки. Поэтому есть более мягкий рецепт: если уж финансировать, то ничего конкретного не требуя взамен и не прибегая ни к каким персональным решениям, то есть не допуская вкусовщины.
На совещании во ВГИКе в конце 2009 года премьер озвучил симпатичную формулу: «Талант — деньги — талант». И посетовал: денег дать можем, а зрителя привести в кинотеатр, увы, нет. Кино — это всегда тонкая игра между интересным, полезным и рентабельным. Поэтому вопрос, кому в киноиндустрии дать деньги, не праздный. Выбранные продюсерские компании, проценты, которые они должны вернуть государству, — это попытка «привязать» финансирование к конечному результату. Деньги дают тем, кто раньше добился коммерческого успеха, подразумевая, что у этих людей наработаны опыт и репутация. То есть репутация и успешность измеряются кассой. Но достаточно ли отбирать таких реципиентов, которые сумеют собрать кассу?
Верный принцип: давать деньги в соответствии с репутацией. Но вот измерять ее нужно не только по бокс-офису. Сегодня интернет-сети третьего поколения позволяют выявить среди кинопроизводителей, продюсеров и режиссеров тех, кто не просто смог собрать урожай внимания, но еще и пришелся зрителю по душе. Это принципиально иной уровень селекции. В мире наиболее известной сетью третьего поколения (web 3.0) является Netflix — сайт по кино, выросший из видеопроката. В России это Имхонет — мультикультурный портал, выдающий рекомендации по трем десяткам культурных и околокультурных продуктов. И Имхонет, и Netflix оперируют постфактумными зрительскими оценками фильма. И там, и там в базе по кино накоплены десятки миллионов оценок.
Аналитики с этими базами пока не работали. Мир по старинке пользуется рейтингами, хотя для культуры они не вполне релевантны. Давно пора перейти на более тонкий инструментарий.
Уже сейчас на рекомендательном сайте по каждому фильму накапливается от 20 до 50 тысяч оценок. Это по любым меркам репрезентативная выборка, на порядок большая, чем в социологических опросах. А главное: она позволяет увидеть не то, что предполагали люди, покупая билет, а то, насколько им в действительности понравился фильм.
Можно привести примеры. Довольно большую кассу собрал «Самый лучший фильм» 2008 года, но в Имхонете он заработал по 10-балльной шкале тройку, то есть «очень плохо». Это подтверждает: фильм может быть успешен в коммерческом смысле, но и только.
Вторая сложность коммерческого подхода в том, что касса есть производная в том числе промоутивных усилий и рекламных бюджетов. Известны фильмы, собравшие рекордную кассу. Но доход этих лент абсолютно равен расходам на их промоушен. Или был бы равен — не будь промоушен бесплатным.
Кассовые индикаторы грешат многими искажениями. Фильмы не обязаны нравиться всем без исключения, они популярны/не популярны в разных социальных слоях. Поэтому неверно сравнивать только по рейтингу или по средней оценке кассовый боевик, который посмотрели 2 миллиона человек, с артхаусным фильмом, чья аудитория в десять раз меньше.
Но этот артхаус, может быть, сделал стране честь на фестивале.
Я предлагаю оперировать величиной удовлетворения, или, говоря иначе, «силой любви» зрителя. Под этим показателем я подразумеваю сумму оценочных баллов выше пяти. Эта сумма довольно тонко детализирована: от шестерки (что означает выше среднего) до десятки («лучше не бывает», важнейшее произведение). Если суммировать все эти оценки, характеризующие впечатления разных людей, — получим силу влияния, то есть реальное воздействие, которое фильм произвел. Это и есть тот самый искомый эффект от кино. Тут, в отличие от рейтингового и кассового подхода, мы избавлены от искажений, которые возникают из-за учета голосов тех, кто фильм вообще не понял или кого он оставил равнодушным.
Выбрав в качестве индикатора силу влияния, символический эффект, можно на принципиально ином уровне реализовывать логику, которую государство озвучило: давать деньги тем, кто зарекомендовал себя в прошлом. По базе оценок в соцсетях третьего поколения хорошо видны те продюсеры и режиссеры, которые за последние 5 лет сняли фильмы, возымевшие положительный эффект. Их и можно считать первоочередными реципиентами.
Разумеется, не стоит поддерживать только их. Ставку целесообразно сделать на многоходовую мотивацию. На первый фильм молодого режиссера можно дать деньги тестово, руководствуясь, например, экспертными соображениями и поручительствами. А дальше смотреть, кто оправдал ожидания.
Главное, чтобы игра стала многоходовой, с длинным горизонтом и с проявленной обратной связью в системе «финансирование — результат». Тогда режиссеру или продюсеру становится невыгодно блефовать и халтурить: раз проштрафишься, следующий фильм окажется под большим вопросом. Повторяемость отношений — залог доброкачественного поведения, в том числе в кинопроизводстве.
Озвучиваются предложения финансировать не только (и не столько) производство, сколько продвижение отснятого фильма, т.е. включаться в тот момент, когда качество уже можно «пощупать». Думается, до промоподдержки нужно сперва дожить и дорасти, иначе вся затея отложится на неопределенный срок. На первом этапе следует выделить деньги на производство, ориентируясь на репутацию режиссера или продюсера. На втором — провести показ, например, в пяти кинотеатрах в уик-энд, собрать пользовательские оценки в социальных сетях. И дальше продвигать то, что высоко оценили и эксперты, и публика. Социальные сети позволяют увидеть реакцию представительной массы зрителей.
В Имхонете выделены эксперты, поэтому легко посмотреть, что говорят они, а что массы. Индикатор, на который следует ориентироваться государству, представляется композитным, т.е. учитывающим и выручку, и зрительскую оценку, и профессиональную критику. И все эти составляющие необходимо рассматривать в двух горизонтах — массового, большого кино и экспериментального, поискового. Измерительные системы для этих типов картин должны быть разными.
Поскольку речь идет о деньгах, возникает вопрос о доверии к данным социальных сетей — по плечу ли им роль арбитров? Сколь надежна защита от манипулирования и накруток, когда затрагиваются интересы рыночных игроков? На ресурсах web 3.0 выстроена глубокоэшелонированная защита. Первая и главная линия — каждая оценка «привязана» к потребительскому профилю конкретного человека: у нее есть ник, имя и фамилия. Если на сайт зашло 50 тысяч фэйков (фиктивных пользователей) и накликало ему ворох десяток, это видно, поскольку у них нет нормального оценочного профиля. В сетях третьего поколения человек нарабатывает репутацию (так называемый goodwill) — хорошо видно, из чего и как она строится, подделать ее довольно трудно: долго и дорого. Дешевле создать хороший ресторан, чем подкупить мишленовский рейтинг.
Похожая ситуация и с рекомендательными сервисами: в них работают не силовые, не полицейские, а чисто экономические противовесы. Барьеры входа слишком высоки. Если ты располагаешь 10 миллионами долларов, за эти деньги легче сделать фильм популярным привычными способами, чем взламывать социальную сеть.
Нынешнее состояние социальных сетей позволяет сказать, что инструментальные проблемы решены. Мяч на стороне государства, которому стоит только захотеть. Однако у нас не только не выработаны методики, но и нет управленцев, которые ими владеют. Нет и вузов для соответствующей подготовки. А менеджерские провалы видны невооруженным взглядом — для примера можно взять не только кинематограф, но градостроительство и архитектуру. Раз за разом знаковые, культовые стройки рассыпаются: Большой театр, Мариинский... Многомиллионные бюджеты улетают в трубу из-за недостатка управленческой квалификации. Нет ни малейшего понимания того, как устроены контракты в культуре.
Мы не знаем, как договариваться с художником. Не придумали, что считать результатом в культуре и как его измерить. Наберется с десяток специфических для культуры вопросов, отличных от общего менеджмента. Дело даже не в казнокрадстве, а в провале управленческих технологий. Они в культуре крайне сложны, а их не то что не выдерживают: у нас в принципе не заложена мысль, что масштабные социальные явления — такие как истинное воздействие фильма на сознание нации — можно проектировать.
Чтобы запустить ракету в космос, необходимо КБ. В культуре полагаются на авось. Хотя ее проекты — от строительства театра до финансирования кинематографа — не менее сложны. Стоило бы вложиться в проектирование, выделив на это хотя бы полпроцента от того, что потом собираешься потерять.
Александр Долгин
Управляющий Имхонетом, профессор Высшей школы экономики
