— Сбербанк — разумеется. Кредиты — важнейшая часть нашей повседневной работы.
А я лично — нет, давно не одалживаю деньги.
— Даже друзьям?
— Друзьям — в первую очередь. Чтобы не осложнять с ними отношения. Раньше, случалось, давал в долг, несколько раз в буквальном смысле делился последним, а мне потом не возвращали взятое и продолжали общаться как ни в чем не бывало. Конечно, это неприятно. Не столько жалел о потерянных деньгах, сколько сетовал, что люди способны на поведение, которое не укладывается в мою систему координат. Не мог представить, как это — взять и не отдать. Либо не обещай, либо расшибись в лепешку, но выполни, сдержи слово. Потом, со временем, стал относиться к этому терпимее, с пониманием, но много лет никому ничего не одалживаю. Точнее — так: регулярно помогаю людям, попавшим в сложную жизненную ситуацию, но никогда не жду, что эти деньги потом мне вернут.
— Иными словами — дарите.
— Не рассчитываю на возврат, вот в чем суть. Даю и забываю. Так проще и, наверное, правильнее.
Если же возникают какие-то сомнения, предпочитаю сразу сказать нет.
— Без объяснений?
— Как вы понимаете, ссылаться на отсутствие денег мне тяжело — все равно не поверят. Поэтому честно говорю, что должен понять, почему просят.
— Сколько?
— Могу назвать примерную сумму, но публиковать ее не стоит…
На личные средства поддерживаем образовательные проекты. В первую очередь совместно с несколькими партнерами помогаем Хорошколе. Плюс много разовых историй, которые обсуждаем в семейном кругу.
Кстати, у Сбербанка на попечении находится свыше 160 детдомов. Езжу туда не только с семьей, но и с коллегами. Определяем выходной день и отправляемся всей командой. Обычно это суббота. Приобретаем на свои деньги что-то нужное и полезное. В последний раз привезли спортивный городок. Доставили в разобранном виде и потом собрали вместе с детьми.
В прошлые годы покупали книги для библиотек, когда узнали о нехватке детской художественной литературы. В другой раз ГАЗ сделал скидку на микроавтобусы, и мы приобрели сразу 20 "Газелей", которые раздали по детдомам. Правда, это делалось не под эгидой Сбербанка, а как частная инициатива.
— Каждый жертвует, сколько считает возможным?
— Откровенно говоря, для членов правления Сбербанка мы сами установили нижний порог. Больше можно, меньше — нельзя.
Принципиально не помогаем профессиональному спорту. У нас после долгих обсуждений определены три главных приоритета. Первый — это дети, включая образование. Второе направление — культура. И третье — пожилые люди и инвалиды, в том числе участники различных военных конфликтов, на которых не распространяются государственные льготы. В нашем фонде "Память поколений" у Екатерины Кругловой работают замечательные ребята, они находят людей, лишенных возможности переступить порог дома из-за того, что у них нет протезов или им не обеспечили элементарное лечение. Бывают тяжелейшие истории…
Также Сбербанк создал благотворительный фонд "Вклад в будущее", направленный на поддержку современного российского образования с учетом вызовов XXI века и развитие инклюзивной среды. Фонд помогает внедрять новые формы, технологии и решения для получения знаний, навыков и компетенций, актуальных для нашего быстроменяющегося мира.
У нас более 100 благотворительных фондов-партнеров, с которыми постоянно сотрудничаем. Они прошли наш дью-дилидженс, мы видим, что административные издержки в них низки, репутация безупречна, деятельность прозрачна, а поступающие средства тратятся по назначению.
В 2018-м Сбербанк организовал образовательный тур по детдомам в разных регионах замечательного музыканта и педагога Михаила Казиника. Дети кричали от восторга, писали потом, что два часа общения с Михаилом Семеновичем перевернули их жизнь… Мы очень благодарны за эту инициативу.
В Хорошколе в минувшем декабре во второй раз провели Рождественский базар, в котором вместе с учениками участвовали родители ребят, их бабушки и дедушки. Как говорится, и стар и млад. Месяц готовились, зато праздник удался, атмосфера была фантастическая.
— Много наторговали?
— Почти на три с половиной миллиона рублей. Приличная сумма, согласитесь.
В школе ходит внутренняя валюта — "хорошка".
— Каков обменный курс?
— 50 российских рублей, если не ошибаюсь.
— До доллара не дотягивает.
— Зато инфляция к рублю нулевая!
Деньги пошли на благотворительность. В Хорошколе есть свой парламент: дети сами решают, кому и сколько перевести. Демократия! Порой голосуют весьма нетривиально, выбирая тех, кого взрослые не догадались бы поддержать. Обязательно жертвуют в фонды защиты животных. Скажем, на приюты для бездомных собак или кошек. В 2018 году часть суммы отдали на оплату больничных клоунов. Это удивительные артисты — волонтеры, дважды в неделю навещающие детей в хосписах и больницах, помогающие справиться с тяжелыми недугами. Не видели, как они работают? Потрясающее зрелище!
— К образовательным проектам еще вернемся, пока хочу закончить с темой, с которой начали интервью. Уже понял, что в долг не даете, а самому одалживаться вам случалось?
— Сразу и не вспомню. Наверное, когда-то в молодости…
— Скажем, на покупку первой машины?
— Сам на нее заработал, будучи студентом юридического факультета Омского университета.
— Что делали?
— Брались за любую работу. Сперва строили коровники, затем переключались на двухквартирные дома. Сказать по совести, никто из нас толком не понимал, как и что надо делать. Рядом работала бригада чеченцев, мы ходили, смотрели, чем они занимаются, потом пытались повторить. Получалось не всегда удачно. Помню, через год приехали в те же места, а семья молодой учительницы и медика, для которой мы строили квартиру, встречает нас жалобами. Оказалось, у туалета, расположенного чуть в стороне от здания, зимой сорвало крышу и намело внутри сугроб.
Стали разбираться. Лист шифера сверху мы-то положили, а укрепить забыли. Ветер подул, и крыша, что называется, поехала… Смех и грех! Конечно, извинились и переделали, как надо.
Но это казус, комичный эпизод. Работали мы хорошо и получали прилично. Правда, оштукатуривание стен и потолков давалось с превеликим трудом. На первый взгляд, ничего особенного в занятии нет, а на поверку оно предельно выматывало. Мужики буквально выли! В первый год страшно намучились, потом разнюхали, что в соседнем районе работают девчонки с психологического и филологического факультетов университета. Позвали их на подмогу. Те классно штукатурили, за два дня закрыли весь фронт работ. У нас ушла бы пара недель — не меньше!
В стройотряд набирали в основном хорошо учившихся ребят. Мы досрочно сдавали сессию и на все лето уезжали. Поэтому для покупки машины мне ни у кого деньги занимать не пришлось.
— Какую взяли?
— Кажется, "девятку". Нет, перепутал, первой была "восьмерка".
— А водительские права когда получили?
— Рано, в 16 лет. Но теперь редко сажусь за руль. Не тянет, переболел, остыл. Такое в жизни часто случается, со временем меняются вкусы, пристрастия, интересы.
Скажем, когда-то очень любил оружие, был охотником, что называется, до потери пульса, а сейчас — как отрезало. Даже представить не могу, что буду стрелять в зверей. На птицу еще охочусь, а вот на животное рука уже не поднимается.
— Но "большую африканскую пятерку" со львом, слоном и носорогом собрать успели?
— Нет. Даже не стремился. Знаете, когда я увлекался охотой, все было немного иначе. А может, даже и много. Теперь это не поединок между человеком и сильным, хитрым зверем, а, по сути, стрельба по живым мишеням. Я-то начинал в детстве. Отец впервые взял меня с собой в лес после окончания третьего класса. Помню, сказал: "Вот окончишь семилетку на отлично, куплю тебе ружье". Представляете? Настоящая цель для десятилетнего пацана. Я очень старался — ради ружья!
Отец был заядлым охотником и меня заразил. Повторяю, тогда охотились по-настоящему. Встал на лыжи, взял простенькое ружьишко и ушел в лес. А сейчас — вышки, снайперские винтовки с 20-кратной оптикой, егеря, подгоняющие несчастного зверя под пулю… Мне это не доставляет никакого удовольствия.
— Давно охладели?
— Лет 15 назад. С тех пор "охочусь" с фотоаппаратом. Хотя за это время не раз оказывался в компании охотников. Даже в Африку с ними летал. Из каждой поездки привожу тысячи снимков, потом отбираю лучшие и печатаю альбом в нескольких экземплярах — по числу участников экспедиции. Такие охотничьи трофеи нравятся мне гораздо больше.
— Мотивация для каждого человека важна, Герман Оскарович...
— Мне должно быть интересно. Ничем не могу заниматься механически. Обязательно нужен какой-то вызов, цель, к которой буду стремиться.
— Поэтому время от времени и запускаете "ежа под череп". То появитесь в отделении Сбера в "костюме инвалида" GERT, то назовете математические школы пережитком прошлого…
— Делаю акцент на тех или иных проблемах. Не стремлюсь умышленно эпатировать публику, но, мне кажется, иногда важно обратить внимание, что в нашей жизни встречаются не только "кролики", но и "ежи".
— Не все ваши инициативы и новации находят поддержку в обществе. Вас это волнует?
— Сказать по совести, мало расстраиваюсь из-за обратной реакции. Мне важно поделиться мыслями, сказать о том, что думаю. Если будет спровоцирована определенная дискуссия, так это ведь прекрасно.
Часто предвижу реакцию на те или иные мои слова и предложения. Всякая точка зрения обязательно задевает какое-то количество людей. Тем более, если речь идет о глобальных процессах. Конфликт интересов неизбежен, и это нормально. Консервативная часть общества выступает против любых перемен. Таково ее жизненное кредо. А кто-то не понимает, о чем идет речь, и примыкает к несогласным из солидарности. Как говорится, на всякий случай. Как писал Игорь Губерман:
"Между слухов, сказок, мифов,
просто лжи, легенд и мнений
мы враждуем жарче скифов
за несходство заблуждений".
В самом факте спора не вижу никакой трагедии, со скепсисом отношусь к любым прогнозам будущего, гораздо важнее цивилизованная профессиональная дискуссия, а время все расставит по местам.
— Какое-то время назад вы заявили, что в Сбербанке внедряется концепция радикальной правды. Новость встретили неоднозначно.
— Возвращаете меня к только что сказанному. А что у нас встречают однозначно? Даже прогноз погоды от Гидрометцентра тут же оспаривается! Если будете утверждать, что мед вкусен и полезен, кто-то станет доказывать, будто есть его вредно, поскольку он вызывает аллергию и провоцирует диабет. Причем и те и другие в определенных ситуациях окажутся правы.
Мы ведь не пытаемся агитировать или обратить кого-то в собственную веру. Концепция радикальной правды — не лицемерный призыв к тотальной честности. Она становится сегодня частью нашей культуры, но мы никого не призываем следовать ей. Дело добровольное.
Повторяю, речь не о том, что человек не может слукавить или соврать. Это не моралистская история, а корпоративная философия. Каждый сотрудник Сбербанка обязан соответствовать определенным критериям, следовать принципам. Он не вправе приглаживать, ретушировать или, тем более, скрывать информацию, связанную со своим текущим статусом и выполнением служебных обязанностей. Мы не требуем соблюдения этого тотально и за пределами производственного процесса. Это нереальная цель, да она и не входит в круг наших полномочий. Мы говорим о культуре поведения внутри компании.
От достоверности информации, исходящей от наших сотрудников, зависит качество сервиса, всего, что связано с работой банка.
— Вы говорили, что караете за любую попытку скрыть ошибку.
— Это нельзя назвать карой.
По сути, речь о выживаемости организации.
При нашем масштабе ошибки бывают часто, и иногда они очень и очень чувствительны.
— И какого уровня сотрудников вы увольняли по этой статье?
— К счастью, подобных случаев было не так много, но среди тех, с кем пришлось расстаться, оказались и некоторые руководители подразделений. Не может быть исключений или послаблений — правила едины для всех работающих в Сбербанке. Если сотрудник преступил черту, норма должна работать автоматически. Правда, если это не какой-то умышленный, связанный с мошенничеством fraud (обман, афера — прим. ТАСС), стараемся расстаться по-хорошему, увольняем по соглашению сторон, не портим биографию. Человеку дальше жить. А вот когда сталкиваемся с сознательным нарушением наших принципов, поступаем предельно жестко.
Недавно Сбербанк запустил новую платформу для оценки качества работы сотрудников, основанную на технологиях assessment и performance management (оценка и управление эффективностью — прим. ТАСС). Платформа очень интересная и показывает хорошие результаты, вряд ли встретите где-нибудь еще нечто подобное. Видим информацию о каждом работнике и на основании этих данных ежеквартально выставляем оценки по системе эффективности "5+", где учитывается текущая деятельность, соответствие принципам корпоративной культуры.
— И вас оценивают, Герман Оскарович?
— Нет, на меня программа не распространяется.
— На Солнце не бывает пятен?
— Дело не в этом. Президент Сбербанка по должности не входит в систему performance management. Меня ежегодно оценивает Наблюдательный совет, а акционеры раз в четыре года решают, заслуживаю ли их доверия на управление компанией.
— А что собой представляет 5+? Отличником стать трудно?
— Непросто! Есть разные уровни — A, B, C, D и E. Скажем, если человек получил С, значит, его работа соответствует требованиям, он успешно выполнил бизнес-план. Тот, кто заработал оценку В, превосходит ожидания. Чтобы заработать А, надо, по сути, совершить подвиг.
Два квартала подряд быть в группе А практически невозможно.
— Каждая категория поощряется по-своему?
— Есть коэффициенты премирования. Допустим, за уровень С — от 0,9 до 1,1, за В — от 1,1 до 1,5, за А — от 1,5 и даже выше.
— Тот, кто наработал на D, находится в зоне риска?
— Да, показатель эффективности ниже ожиданий. Если человек в течение полугода оценивается на D, это повод для увольнения.
— Сколько народу сейчас трудится в системе Сбербанка?
— Около 310 тысяч человек, если считать с нашей экосистемой. При этом ежегодно на 10–15 тысяч уменьшается число людей, занимающихся простыми операциями, и параллельно становится больше тех, кто занят квалифицированным трудом. Движение разнонаправленное: в абсолютных цифрах штат сокращается, зато повышается качество сотрудников, идет постоянный процесс автоматизации всей деятельности.
— И как далеко он может зайти?
— Помню, когда мы вводили в Сбербанке "Кредитную фабрику", автоматизированную систему выдачи кредитов, то обрабатывали от шести до девяти тысяч заявок в день. Этим занималось около двух с половиной тысяч андеррайтеров. Лет семь или восемь назад такой показатель казался большим успехом.
Сейчас у нас осталось порядка полутора тысяч специалистов в области оценки розничных рисков.
В момент пиковых нагрузок система принимает до 130 тысяч кредитных заявок в день. Так было, скажем, в прошлом ноябре.
Сегодня искусственный интеллект является главной технологией, "новым электричеством" цифровой эпохи, в которую мир вступил в 2015 году. Artificial intelligence не только упростил доступ к информации, улучшил ее качество и ускорил обработку, но и позволил автоматизировать процесс принятия решений.
У нас запущена масштабная программа переучивания андеррайтеров, это высококвалифицированные люди, многие из которых становятся дата-сайентистами. Подавляющее большинство после окончания учебы предпочитает остаться у нас, что, безусловно, приятно. За относительно короткое время число дата-сайентистов в Сбербанке выросло примерно в два раза.
— Их еще недавно называли айтишниками?
— Не совсем. Мало иметь качественный софт и быть хорошим программистом, нужно хорошо владеть методами обработки данных и понимать бизнес-запросы организации, в которой работаешь.
— Где обучаете?
— Во-первых, есть Корпоративный университет Сбербанка. Кроме того, ежегодно отправляем до 500 менеджеров на совместную программу с INSEAD, чей МВА (Европейский институт управления бизнесом, программа подготовки менеджеров — прим. ТАСС) считается одним из лучших в Европе. В London Business School каждый год от нас едут еще 60 человек.
Ну и так далее. У нас много совместных программ, можно долго перечислять.
— А вы учитесь, Герман Оскарович?
— Безусловно! Сейчас прохожу курс, касающийся облачных сервисов. Рассчитываю закончить его в феврале и займусь следующим. Давид Рафаловский, руководитель блока "Технологии" Сбербанка, готовит новый курс, который наш топ-менеджмент должен будет освоить в 2019-м.
Плюс еще есть платформа под названием DDI. Хотим и через нее прогнать всех управленцев.
— Объясните, о чем речь, — для тех, кто в танке.
— DDI — симулятор реальных ситуаций. В течение дня проводится тестирование со всеми стрессами, перегрузками, multitasking’ом, умением одновременно заниматься несколькими делами…
За процессом следит машина, она же в итоге выносит вердикт, определяя, насколько человек справился с поставленными заданиями, быстро и правильно ли принимал решения при дефиците времени. Приходится отвечать на финансовые, менеджерские вопросы.
В результате получается полная диагностика психотипа и управленческих наклонностей.
— Вы будете участвовать в тестировании?
— Обязательно. С меня все обычно и начинается. Проверяю на себе, а потом уже на остальных.
— Ваша оценка соответствует ожиданиям?
— Смотря чьим. Моим — точно нет. Всегда хочется большего…
Если же говорить серьезно, важно понимать, что требования к менеджерам разного уровня у нас отличаются. Скажем, ради звания международного мастера надо изрядно попотеть. В любом случае никто не в состоянии быть лучшим во всем. В чем-то можешь превосходить остальных, но в другом почти наверняка будет нехватка компетенций. Для этого и создается команда из очень разных людей, чтобы минимизировать ошибки принятия решений.
— В чем вы лидер и где ваша ахиллесова пята?
— Хвалить себя скучно, демонстрировать на публике слабые места несколько странно.
— Мы же говорим о самокритичности…
— Сейчас сильно подтягиваю technological skills.
Плюс учитываю рекомендации машины по результатам тестирования и советы коллег.
У меня на рабочем столе даже специальная шпаргалка лежит, постоянно перед глазами.
— Покажете?
— Да — пожалуйста! Могу прочесть.
"Управление временем. Вовремя начинать и заканчивать встречи.
Давать полномочия, когда есть результат.
Стили лидерства.
Больше использовать наставничество, быстрее расставаться с руководителями, не показывающими результат.
Практика благодарности".
Это были задачи на прошедший год. На 2019-й обозначил другие зоны развития…
— Смотрю, у вас на столе не только бумаги, но и стопка книг. Что сейчас читаете?
— Из последнего — очень понравилась монография Джона Уитмора "Внутренняя сила лидера". Андрей Курпатов недавно подарил "Четвертую мировую войну". На новогодних каникулах с интересом ее прочел.
В месяц обычно читаю три-четыре книги. Больше попросту не успеваю, хотя владею техникой скорочтения, специально ей обучался. Сказать по совести, я не слишком разборчив в литературных пристрастиях, процесс чтения нравится сам по себе, оттого порой трачу время на "сомнительную" литературу.
Впрочем, это проблема всех людей с комплексом недообразованности.
— Что же вы о себе так?
— Следую вашему совету быть самокритичным… У меня действительно много пробелов в знаниях, по мере сил стараюсь их заполнять, но чем глубже познаю проблему, тем сильнее кажется, что понимаю в ней еще меньше…
— Почему, кстати, вы не стали защищать кандидатскую диссертацию у профессора Собчака в Ленинградском госуниверситете?
— Некогда стало, решал другие задачи, хотя работу и написал. Но у меня был другой научный руководитель…
В 1991 году по призыву Анатолия Александровича я пошел в чиновники, к моменту окончания учебы в аспирантуре занимал должность заместителя главы администрации Петродворцового района и посчитал, что в таком статусе неправильно выходить на защиту.
— Больше к той научной работе не возвращались?
— Зачем? Все нужно делать вовремя. В 2011-м получил степень кандидата экономических наук, но по совсем иной теме.
— Что вам дала юриспруденция?
— Точная наука, она вполне соответствует моему внутреннему устройству. А вот работа по профессии оказалась не для меня, поэтому ушел в преподавание. Правда, и там не задержался.
— Зато в банковском бизнесе вы уже 11 лет.
— Как показала практика, я точно не чиновник, тем более не политик, а вот в бизнесе чувствую себя в своей тарелке. Мне это нравится значительно больше всего остального. Здесь нет морального перегруза, возникавшего от недостаточной результативности, который был на госслужбе. Она ведь больше про процесс, чем про результат.
— Ваши совместные с топ-менеджерами Сбербанка ежегодные поездки в Силиконовую долину — это попытки закрыть те самые лакуны в образовании, о которых вы говорили?
— Речь не столько о пробелах, сколько о желании понять тренды. Мы совершенно очевидно отстаем от Запада, и с этим надо что-то делать.
— Дистанция увеличивается, на ваш взгляд?
— Хотелось бы ответить более оптимистично, но не получится. К сожалению, да, увеличивается, хотя разрыв часто сложно измерить объективно.
— Санкции, надо полагать, этому способствуют?
— В том числе и они. На мой взгляд, основная проблема заключена в действующей модели управления. Из очередной поездки в Америку я как-то вернулся с пониманием, что сегодня в мире нет конкуренции услуг, товаров или продуктов, зато есть конкуренция моделей управления. Вот ключ ко всему. А дальше — развилка: либо инновационное развитие, либо…
— Подобное возможно?
— Живем же… "Россия управляется непосредственно Господом Богом, иначе невозможно понять, как она до сих пор существует". Мне кажется, сказано по этому же поводу…
У профессора Ярославского университета Александра Прохорова есть интересная книга, которая так и называется — "Русская модель управления". Она переведена на английский язык — Russian management style. Там все хорошо и доходчиво описано. Главная мысль, которую проводит автор: русская модель чрезвычайно неэффективна, но результативна. Александр Петрович подтверждает тезис на множестве исторических примеров, когда ради достижения какой-то цели в топку бросали колоссальные ресурсы, включая миллионы человеческих жизней. Результат выливался в огромные потери из серии "мы за ценой не постоим".
Далеко не всякая цель оправдывает средства. Собственно менеджмент — это умение правильно поставить цель и выбрать оптимальный путь ее решения. Когда речь идет о скромном масштабе, наверное, можно действовать по принципу "хотели как лучше, получилось как всегда", ошибка будет не столь болезненна, но в глобальных историях нет иного рецепта успеха, кроме строительства дееспособной системы управления.
В нашей истории часто случается так, что вырывают какие-то кусочки из чужих моделей, пытаются их имплементировать, потом вдруг объявляют: мол, это не для нас, поскольку не соответствует национальной идее или ментальности, — вместо признания собственных ошибок и их исправления. После этого мы провозглашаем новые ориентиры и начинаем выдумывать нечто странное и нелепое. Я уже как-то говорил, что мы в России без конца пытаемся изобрести третий путь, поскольку не пробовали пойти по тем, которые проторены до нас. Если бы мы изучили как следует хотя бы один из них, никогда не стали бы изобретать колесо. Законы управления, как и законы физики, универсальны.
— Когда ездите на Запад и видите различия между моделями управления, это мобилизует вас или же — наоборот — деморализует?
— Если бы подобное выбивало меня из седла, выводило из равновесия, банально не смог бы работать. Наоборот — понимаю, что у России колоссальный потенциал для развития, повышения производительности. Любое несовершенство — это хорошая новость, потенциал для приложения сил.
Этот дисбаланс куда существеннее и преодолеть его сложнее. Все остальное решаемо, это не сложности, а возможности.
Человеческий капитал нельзя быстро перестроить, и именно здесь у нас начал образовываться большой гэп, разрыв. Между российской и западной системой высшего образования пролегает пропасть. По школам мы несколько хуже передовых стран, но гигантского отставания пока еще нет. Да, если ничего не предпринимать, и тут быстро и глубоко просядем, однако, повторяю, выправить ситуацию еще можно. А вот в том, что касается подготовки студентов в вузах, положение дел, на мой взгляд, значительно хуже.
— А как же поставленная президентом задача войти в топ-100 лучших университетов мира?
— Проект "5-100" рассчитан на семь лет и завершится в мае 2020-го. Планировалось, что в списке лучших окажутся пять наших вузов. Пока же ситуация такова: по итогам 2018 года в QS World University Rankings смог пробиться лишь Московский университет имени Ломоносова, зацепившись за 95-ю строчку. Американцы, англичане, швейцарцы, немцы, канадцы, японцы, корейцы, китайцы, даже сингапурцы с австралийцами представлены в рейтинге шире. Время, отпущенное на решение задачи, почти вышло, цель не достигнута. Новосибирский государственный университет занимает 250-е место, остальные — еще ниже. МГТУ имени Баумана — 291-й, Томский университет — 323-й, МГИМО и МИФИ делят 373-ю позицию.
На мой взгляд, стыдно иметь такой уровень высшего образования в стране с богатейшими традициями в области подготовки научных кадров. Это точка стратегического разрыва, требующая серьезной перестройки.
— Знаете, как ее провести?
— Тут нет ничего хитрого, но мы опять упремся в систему управления. В том числе и вузами. Я вхожу в совет по повышению конкурентоспособности ведущих университетов России и вижу, что в большинстве своем они собой представляют. В мае 2013 года заявки на участие в программе "5-100" подали 54 вуза, из которых 36 были допущены к конкурсу. Половина членов аттестационного совета — иностранцы, поэтому было рекомендовано делать презентацию на иностранном языке. Прислушались к пожеланию три университета. Три! И речь не о председателях колхозов откуда-нибудь из сибирской глуши, а о ректорах крупнейших вузов, ученых XXI века, в котором вся наука, к сожалению, на английском.
Мы недавно издали книжку "Университеты третьего поколения". Один из признаков такого вуза — преподавание на английском языке. Сегодня основные научные работы во всем мире пишут и публикуют по-английски. Это делают немцы, китайцы, испанцы с французами.
Многим соискателям я задавал вопрос: "Вот вы решили сейчас попасть в сотню лучших вузов планеты, при этом возглавляете университет уже много-много лет. Что мешало поставить такую цель раньше и попытаться ее решить? За полтора десятка лет ваш вуз с 460-й позиции поднялся на 459-ю. Каким волшебным образом он прыгнет за год на сотни строчек вверх?" Меня умиляет стандартный ответ: "Задача не стояла входить в топ-100". Очаровательно, правда?
Когда просишь уточнить, за счет чего произойдет этот скачок, ответ получаешь такой, что лучше его не воспроизводить. Не хочу никого обидеть, но серьезные задачи так не решить, никогда ничего не добиться.
— Учреждая Корпоративный университет Сбербанка, вы хотели подать пример другим?
— Такой цели не преследовали, но у нас получилось учебное заведение хорошего уровня, которое занимает топовые места в мировом рейтинге себе подобных. Оно входит не в сотню, а в тройку мировых лидеров. По крайней мере, с 2014 года, момента основания, ни разу не выпадало из первой пятерки.
— А Хорошкола?
— Это частный благотворительный проект, не имеющий отношения к Сбербанку. В него вложены исключительно личные деньги — мои и еще восьми партнеров. Мы пытаемся построить идеальную школу будущего с платформенным образованием, основанным на индивидуальных траекториях и дающим определенный набор навыков. Именно так: не только знаний, но еще и навыков. Помимо hard skills, "жестких" профессиональных навыков, обязательно должны быть digital skills — им в обычных школах не учат, а владение "цифрой" в наше время жизненно необходимо.
Плюс, конечно, soft skills, их еще называют "мягкими", метапредметными компетенциями. Пожалуй, не самое удачное название, ребенку, да и не каждому взрослому понятно, что имеется в виду. Фактически речь идет о коммуникабельности, умении работать в команде, креативности, пунктуальности, уравновешенности, толерантности к критике и так далее.
В России нет стандартов преподавания и измерения подобного рода навыков, нет учителей, владеющих ими, поэтому приходится строить образовательную платформу с нуля, самим задавать параметры. Пока задача не решена, мы находимся в процессе.
— Ваши дочери учатся в Хорошколе?
— Конечно!
— И как успехи?
— Все в порядке, справляются.
— За плохие оценки ругаете?
— А у нас их нет. Ни плохих, ни хороших. Считаю оценки одним из пережитков, дестимулирующим детей и развивающим в них страх.
Ну и так далее. Люди должны понять: в действительности оценки нужны им, а не нам. Они первыми заинтересованы в объективной оценке. Ведь когда плохо себя чувствуете, вам не придет в голову прийти в больницу с анализами здорового соседа.
Но для изменения традиционной системы оценок нужны новая цифровая платформа и новая школьная культура. Это сделать в масштабе страны непросто.
— Погодите, но вы же рассказывали: тем, кто два квартала подряд попадает по результатам теста "5+" в категорию D, в Сбербанке указывают на дверь, просят с вещами на выход. А теперь, оказывается, вы переучиваете, вправляете мозги…
— Это совершенно разные вещи. Вы сейчас говорите о личном performance, о том, как измеряется эффективность работы, достижение человеком определенного результата. Ведь мы берем сотрудника, чтобы он выполнял поставленную перед ним задачу. Оцениваем не знания, а умение реализовать тот или иной проект. Придя на работу, ты должен, как часы, исполнять обязанности, иначе невозможно. Ты не можешь учиться на живых людях. Тем, кто не справляется, оценка будет снижена.
Это касается и корпоративной культуры. Один из ее параметров — управление собой. Те, кто позволяет себе действия, считающиеся у нас недопустимыми, рискуют работой. Но это касается execution, исполнения, поведенческих проявлений.
Регулярная же оценка помогает нащупать слабые места, понять, почему ты не можешь продвинуться по карьерной или профессиональной лестнице. Это своеобразное зеркало профессионального состояния. Рисуем картинку, показываем, в чем у сотрудника уровень повыше, в чем — пониже. Где-то это может быть некритично, а где-то — создавать серьезные проблемы для работодателя. Говорим: "Дорогой коллега, у тебя западает performance, надо подтянуть вот тут, тут и тут. Под твой профиль строим индивидуальный план развития, выбирая на этот год два конкретных направления". Брать больше не имеет смысла — человек физически не справится. Назначается ментор, коуч, которые и помогают выполнить намеченную программу. Есть виртуальная школа, занятия в Корпоративном университете Сбербанка. Выбор широчайший. Учись хоть в Massachusetts Institute of Technology, который, к слову, на вершине топ-100…
Через год проверяем, наметился ли прогресс.
А традиционная школа, чьи традиции, увы, унаследовала школа российская, строилась по иным принципам. Ученика гнал страх перед плохой оценкой. Как ты получил положительный балл, пользовался ли шпаргалками и подсказками, никого особенно не волновало. В итоге люди жили с искаженным сознанием, когда хотелось не столько уметь, сколько соответствовать представлениям. Казаться, а не быть.
Помню, в какой обстановке мы проводили здесь, в Сбербанке, первые тестирования. Начальники обставлялись экспертами, и все превращалось в вариации на тему игры "Что? Где? Когда?" Коллективный мозговой штурм, после чего довольный капитан-начальник, он же тестируемый, выдавал правильный ответ, получая максимально высокий балл. Но это же абсолютно нерелевантно! На изменение сложившейся культуры уходят годы.
Подобные страхи приносятся из школы. Вспомните свое состояние, когда учитель выбирал, кому на уроке решать задачу. "К доске пойдет…" И весь класс замирал, ожидая, чья же фамилия прозвучит, кому в этот раз не повезет. Назвали другого — и все с облегчением выдохнули.
Ужасно! Детские комплексы — самые страшные, от них потом тяжелее всего избавиться.
— Что вы можете предложить взамен?
— Создаваемая нами образовательная платформа позволяет оценивать прогресс ученика в любой момент времени. Для этого не нужно вызывать его к доске или экзаменовать в конце периода обучения.
На мой взгляд, экзамены должны уйти в прошлое вместе со страхами и боязнью процесса обучения. К сожалению, это уже несовременный и несовершенный способ оценки! Человек понимает, что на кону, и ради достижения цели готов пуститься во все тяжкие. Для ЕГЭ не имеет значения, чем ученик занимался в течение последнего года или двух. Важно лишь, в каком состоянии он пришел в точку икс. Напрягся, взял высоту, а потом расслабился — и ничего не делаешь. Собственно, раньше система именно так и функционировала. Надо было несколько раз подпрыгнуть повыше, хорошо сдать выпускные экзамены, потом вступительные, дважды в год помучиться на сессиях, получить диплом через пять лет, а дальше спокойно плыть, куда несет течение.
Но это дорога в никуда.
Движение ученика по дистанции видно постоянно, он не сможет перейти к следующей теме, пока не разберется и не сдаст предыдущую. Если ребенок что-то не понял и упустил, ему объясняют дополнительно, никаких черных дыр или белых пятен в пройденном материале быть не может.
Встает вопрос, как давать метапредметные навыки, если учебная программа сегодня и так перегружена, дети света божьего не видят. Важно, чтобы весь процесс учебы превращался в получение soft skills, и не было такого, когда школа — отдельно, а повседневная жизнь — отдельно. Преподавание должно вестись на базе конкретных проектов. Сначала детей надо увлечь общим делом, и тогда они сами начнут тянуться к знаниям, которые им понадобятся для реализации задуманного. Дольше всего дети могут и хотят играть, а мы должны дать им такую возможность.
И усваивать материал можно не только через чтение учебника. Смотри видео, слушай аудио. Кстати, наиболее удачный контент делают не взрослые, а школьники. Они еще не знают термина customer journey ("путешествие покупателя", траектория взаимодействия клиента и продукта — прим. ТАСС), не владеют технологиями маркетинга, тем не менее интуитивно выстраивают эффективную коммуникативную стратегию. У них манера изложения материала другая, более живая, современная. На этом фоне язык учителей кажется формальным и унылым.
Ребенок не может слушать монолог преподавателя более трех минут, он устает, теряет концентрацию. Любой урок надо превращать в шоу, спектакль, представление.
Вот почему дети готовы часами играть в компьютере или айфоне? Будут резаться, забыв про сон и еду. Контент сделан по-другому, он притягивает. Значит, надо увлечь таким учебным контентом ребят, завернув внутрь навыков и soft skills.
Скажем, на урок кулинарии в Хорошколе трудно попасть — туда очередь. Занятие ведется на английском, на нем не только учат печь пироги или варить кашу, но рассказывают, как называется вот та приправа либо это блюдо. На кулинарию рвутся не только девочки, но и мальчики! На уроке они коллаборируются, создают команды, учатся взаимодействовать, проявлять эмпатию, управлять собой. Получают те самые метапредметные навыки.
— Но вашим прекрасным детям все равно не избежать встречи с ЕГЭ.
— Значит, будем и навыки давать, и к экзаменам готовить. Но система образования все равно движется в том направлении, которое я обозначил.
Надеюсь, и система проверки знаний тоже будет осовременена.
— Слышал, вы учредили и новую структуру под названием "Школа 21"?
— Она рассчитана на людей от 18 до 30 лет. Также мы открываем экспериментальную группу для людей 50+.
Сегодня нашей стране катастрофически не хватает квалифицированных инженеров. Есть несколько вузов, где готовят хороших специалистов. Высшая школа экономики, МФТИ, ИТМО, пара факультетов в МГУ и Санкт-Петербургском университете… Пальцев двух рук хватит, чтобы все пересчитать.
Мы учредили специальную некоммерческую организацию, во Франции взяли франшизу. Там работает так называемая Школа 42. В ней готовят компьютерных программистов. Это частный, некоммерческий проект миллиардера Ксавье Ньель.
Наша "Школа 21", которая открылась в Москве в прошлом году, функционирует на похожих принципах.
— А почему порядковый номер в два раза меньше, чем у французов?
— Во-первых, в этом веке мы живем. Во-вторых, в нашей школе 21 уровень.
Обучение полностью бесплатное, оно ведется по методике, в чем-то схожей с той, что строим для средней школы. Курсы имеют разную продолжительность — от полутора до четырех лет. После окончания выдаем диплом негосударственного образца. Рассчитываем, что сможем готовить лучших инженеров в мире.
Пока набрали 500 студентов. Конкурс был колоссальный — 85 тысяч соискателей.
— Вы участвовали в отборе?
— Нет, как и никто из нас. Был задан определенный алгоритм, все делалось в онлайн-режиме. Только последний этап, когда осталось две с половиной тысячи претендентов, проводился очно в Москве. Ребят на четыре недели погрузили в так называемый бассейн, где они "плавали", а фактически пахали по 15–16 часов в сутки. Нужно было выполнить определенные задания. Но оценивалось даже не качество исполнения, а прогресс. Так отбирали не самых опытных и умелых, а наиболее мотивированных, желающих учиться и продемонстрировавших наибольший прогресс.
Трое моих знакомых пытались поступить в "Школу 21", конкурс прошел лишь один.
Парень после Гарварда не сомневался, что выдержит конкурс, легко решал задачки, которые ему давали. Действительно, на входе у него был очень высокий уровень, но он остался примерно таким же и на выходе — прогресс оказался нулевым. В итоге его не взяли…
Школа открыта круглосуточно. Без выходных.
— Выпускники пойдут в систему Сбера?
— У них нет формальных обязательств перед нами, но, конечно, мы будем конкурировать за этих ребят.
Все-таки готовим специалистов для России.
— Как вы можете привязать их к родимым березкам?
— Пока никак. Думаем. Надеюсь, придумаем.
Всего в московской "Школе 21" будут учиться три тысячи студентов, планируем добавлять ежегодно по тысяче. В первом полугодии 2019-го откроем филиал в Питере.
— Вы не раз говорили, что стараетесь набирать в команду обладающих противоположными вашим качествами людей. Расшифруете мысль?
— Есть мой профиль. Он известен. Бессмысленно в команду со мной искать клонов. Для картины нужны разные краски.
Скажем, я ярко выраженный экстраверт. У меня стремительная реакция, я быстро соображаю и столь же скоро принимаю решения. Но рядом нужны и те, кто никуда не торопится, долго обдумывает и взвешивает каждый шаг или слово. Так достигается гармония.
— Значит, Алексея Кудрина взяли бы к себе на работу?
— Безусловно!
— На какую позицию?
— Это уже не столь важно.
Алексей примерно раза в два дольше меня "въезжает" в ситуацию, но если "въехал", то уже на всю оставшуюся жизнь. И он видит огромное количество деталей, мне недоступных. Это не хуже и не лучше, это другое. И мы с ним идеальны для команды, несмотря на разность.
Важно, чтобы коллектив состоял из привыкших думать по-своему единомышленников. Такой вот парадокс. Если набирать себе подобных, значит, обрекать дело на провал. Верный путь в тупик.
На правлении Сбербанка мы порой много спорим, каждый отстаивает свою точку зрения. Принцип "я — начальник, ты — дурак" у нас не работает. Хочешь убедить в собственной правоте — докажи!
Хотя споры характерны для организаций с незрелой культурой данных и корпоративной культурой.
— Но в такой структуре, как Сбербанк, не может не быть диктатуры.
— Не при обсуждении и принятии решения. Есть определенный принцип: мои первые замы и я высказываемся последними. После того как выслушаем остальных. Часто по спорным вопросам не голосую, чтобы не оказывать давления на коллег. Почти все решения, за редчайшим исключением, у нас принимаются открытым голосованием.
— Как-то вы сказали, что "движителем" всего на свете является страх. Чего боитесь именно вы, Герман Оскарович?
— Не думаю, что в этом смысле чем-то уникален. В человеческом смысле страшит риск потери жизни и здоровья близкими и мною. На второе место поставил бы страх лишиться свободы. В любых ее проявлениях. Это ключевая ценность. В условиях несвободы неизбежно возникнет вопрос: а зачем тогда нужна жизнь?
В организации или структуре, где не дали бы творить, не работал бы ни за что на свете. Ни за какие деньги.
Назвал вам два главных, доминирующих моих страха.
— Отматываю назад, вспоминаю, где вы работали и чем занимались… Неужели вашу свободу не ограничивали в том же Минэкономразвития?
— Надо отдать должное президенту Путину как лидеру, он всегда позволял нам очень многое, разрешал экспериментировать, спорить. Что сильно удивляло окружающих.
Но таков политический жанр, от него никуда не денешься.
— И в Сбербанке наверняка есть свое прокрустово ложе?
— Тут значительно больше свободы. Хотя — опять же, смотря с чем сравнивать. В частной предпринимательской деятельности, где ты сам себе хозяин, вольницы на порядок выше. Но там есть другие минусы.
Крупная структура живет по своим правилам, им надо следовать.
— Вы говорите, что в России отсутствует эффективная система управления, при этом возглавляете крупнейший государственный банк страны. Как одно коррелируется с другим?
— Стараемся доносить собственную позицию, много инвестируем в создание более совершенной модели, в том числе организовываем обмен лучшими практиками, если наши находки могут быть использованы на госслужбе. Государство — механизм сложный, требует постоянной настройки.
— Вы даже в губернаторы делегировали бывших подчиненных.
— Не мы. Ребята участвовали в конкурсе "Лидеры России", выступили успешно, их заметили, они попали в фокус администрации президента, вошли в кадровый резерв… Кто-то стал вице-губернатором, а Игорь Артамонов возглавил регион, назначен врио главы Липецкой области.
— Отпускали легко?
— Если человек хочет расти, двигаться в этом направлении, зачем же мешать? Мы выплатили всем хорошие премиальные, поскольку знаю, какие зарплаты на госслужбе. Там сильно не разгуляешься.
— Да, если без откатов и прочих гешефтов.
— Думаю, наши не будут воровать, скорее, уйдут.
— Не идеализируете?
— Никогда не говори никогда, но, мне кажется, определенную этику поведения Сбербанк прививает хорошо. Люди дорожат репутацией и честным именем.
— В 2017-м вы обнародовали стратегию развития банка. Что удалось сделать за год?
— Документ разбит на конкретные этапы, мы движемся от одного флажка к другому. На ноябрь 2018-го у нас был прогресс примерно на 24 процента. При этом можно посмотреть, насколько удалось уйти вперед по каждому из направлений. Финансовые показатели улучшили лучше бизнес-плана, технологические несколько отстают.
Есть и еще один важный результат — мы его, конечно, в стратегию не закладывали, но это для нас значимо и приятно. Я о том, что международное агентство Brand Finance признало Сбербанк самым сильным брендом в мире среди банков и вторым по силе среди абсолютно всех компаний — участников рейтинга. Мы уступили Ferrari — не то чтобы соревновались с ними, но такому бренду и проиграть не стыдно. Ну и по стоимости бренда вошли в топ-20 среди всех банков планеты. Можно по-разному относиться к таким рейтингам, там комплексная методика подсчета — сила бренда, например, оценивается по 19 факторам, которые связаны и с инвестициями в маркетинг, и с клиентскими предпочтениями, и с удовлетворенностью персонала, и с корпоративной репутацией… Но это признание я оцениваю серьезно. Считаю его подтверждением правильности выбранного курса на строительство экосистемы и превращение в технологическую компанию.
И возвращаясь к задачам стратегии на текущий год: мы планируем войти в трек по технологиям, хотя загадывать сейчас сложно. Многое будет зависеть от макроэкономики.
— Чего, кстати, вы ждете от начавшегося года?
— Ничего оптимистичного.
— Персонально для России или глобально для мира?
— Мы все живем в одном хрупком здании.
Больная тема… Знаете, макроэкономику можно сравнить с огромным животным. Слоном или носорогом. Ему долго могут досаждать мухи, слепни, бабочки или птички. Гиганту будет лень реагировать на всякую мелочь, но в какой-то момент надоест, он встанет, слегка поведет плечами, и этого хватит, чтобы все вокруг бросились врассыпную.
Здесь штука похожая. Макроэкономику трудно сбить с тренда, но если она сдвигается, вся система пускается вразнос. Никто не знает, когда это может произойти. В любой момент.
— Отключение России от SWIFT возможно?
— Старая страшилка. Сегодня мы гораздо лучше защищены от подобных недружественных действий. Дело даже не в SWIFT. Любой банк в первую очередь это звено в глобальной транзакционной цепочке, и потеря места в ней критична. Исключение из международной системы расчетов лишает возможности выполнять основной функционал. Внутри страны мы построили альтернативу, раньше были бы сложности с Visa и Master Card, сейчас пострадают трансграничные транзакции — это пять процентов клиентов, остальные работают через нашу внутреннюю систему.
— В провозглашенном курсе на дедолларизацию, по-вашему, больше экономики или политики?
— Стратегически очень правильная мера. Сегодня доллар — монополист в мире, а любая монополия — зло. Второе.
Когда же наслаиваются валютные риски, имеет смысл проявлять беспокойство. Пока меньшая часть государственного долга России в рублях, но сейчас его доля начинает возрастать. И это верное решение на макроуровне.
Другое дело, что доллару сегодня нет альтернативы и еще долго не будет, как бы ни старались остальные страны. В ближайшие десятилетия ситуация, на мой взгляд, сильно не изменится. Но это не означает, что делать ничего не следует.
Что касается Сбербанка, в последнее время мы значительно меньше кредитуем в долларах. И транзакционные активности в американской валюте, проводимые через нас, тоже сильно упали.
Если же говорить о накоплениях людей, доллар по-прежнему один из основных защитных активов, и народ не торопится избавляться от него. Строго говоря, хеджирует валютные риски и правильно делает. Важно не подогревать панические настроения разговорами об отмене хождения валюты в стране. Ни в коем случае нельзя ничего запрещать и ограничивать. Как только чуть-чуть погрозим пальчиком, люди тут же вытащат деньги и спрячут под матрас. На всякий случай. Чтобы целее были. Горький опыт есть.
— А вы в чем держите личные сбережения?
— В рублях, долларах, евро, швейцарских франках.
— В какой пропорции?
— Большая часть — в долларах и рублях, меньшая — в евро, еще меньшая — во франках. Валютный портфель составляет процентов 60, остальное храню в рублях.
— Кстати, знаете, какой пароль wi-fi в вашей приемной? Со знаком $ в конце. Не шибко патриотично.
— Уверяю, пароль придумывал не я. К тому же патриотизм надо искать не в знаках. Лучше работать прилично, чтобы было чем гордиться. Как показывает практика, часто главными патриотами оказываются те, кто ровным счетом ничего собой не представляет.
— Как оцениваете сегодняшнее руководство ЦБ, Герман Оскарович?
— Оно, как мне кажется, исключительно профессионально. Центробанк внимательно следит за ситуацией, оперативно реагирует на изменения, степень устойчивости банковской системы за последние годы выросла в разы.
Для Сбербанка самое плохое — смена тренда. Махина ведь огромная, мы тяжело перестраиваем баланс, на это уходит минимум полгода. Ипотеку вот выдаем сейчас с маржой 0,1. Максимально сплюснули свои ставки, ниже падать некуда. Это ведь и социальный вопрос, как вы понимаете. ЦБ России увеличил уровень обязательного резервирования, и тренд ставок поменял направление. У нас огромная инерция: пока развернемся…
— Вы же любите бороться с трудностями.
— Согласился бы пожить какое-то время без потрясений.
— 8 февраля вам исполняется 55 лет. Юбилей — не юбилей, однако цифра красивая…
— У меня есть определенные цели и планы, но не обо всем надо рассказывать… Из личного, чем готов поделиться, пожалуй, ключевая история — общение с семьей и детьми. Очень мало времени уделяю родным. Младшему сыну будет четыре года, он требует все больше внимания. Дочери тоже ждут участия с моей стороны. Интересы у каждого ребенка разные.
Марии — 12 лет, Еве — десять.
Старшая больше похожа на меня, у нее математическое мышление, а увлекается конным спортом.
— Вас не усадила в седло?
— Было время, катались вместе, но сейчас мне за Машей не поспеть. Участвует в соревнованиях, в том числе международных, занимает высокие места.
Ева — другая, натура творческая…
Мы стараемся каждое утро завтракать вместе. Правда, у меня много командировок, да и девочки рано уходят из дома, самое позднее — в половине восьмого. Когда я дома, обычно просыпаюсь без десяти шесть, час читаю, расписываю почту, в семь часов иду в спортзал. 30 минут бегаю, выхожу, чтобы проводить дочек в школу, и возвращаюсь к тренажерам на вторую часть занятий — силовую. Потом привожу себя в порядок, завтракаю и — на службу. До позднего вечера.
И не представляю, как изменить подобный порядок вещей, пока занимаю такую должность в Сбербанке. Перестроить свой график, даже образ жизни трудно, но намерен попробовать, уже наметил на 2019-й определенные шаги.
— Первая лекция по целеполаганию в Корпоративном университете Сбербанка начинается с вопроса о смысле жизни. Спрашивая других, надо и самому ответить…
— Ничего нового не придумаю… На эту тему есть много теорий. С одной стороны, великие философы утверждали, что смысл жизни в состоянии покоя. Есть и другое мнение: счастья или гармонии невозможно достичь, если стремишься к этому. Причина большинства несчастий состоит в том, что мы рисуем себе виртуальный образ, который в реальности не существует. Оцениваем жизнь по идеальной картинке, в результате получаем глубокое разочарование. Совершенства добиться нельзя, надо с этим смириться и работать над собой. Сам факт существования конкретного человека в конкретный момент времени — уже счастье. Необходимо ловить миг. Помните прекрасный пассаж? "Бредет верблюд по пустыне в поисках счастья. Зря он ищет его. Счастье у верблюда внутри".
История проста и многопланова. Открывать ее должен каждый из нас. Гонка за чем-то внешним пагубна изначально. Это большое зло. Человеку навязывают некий стандарт, пример для подражания: машина, квартира, дача… Как бы нужно соответствовать, но постоянно находится новая материальная цель, к которой следует стремиться. Остановиться трудно. Бесконечная погоня за горизонтом, где финал предсказуем. "Старость наступила, а мудрость не пришла".
Пытаюсь во всем искать поводы для радости, а не для страданий. Как-то и с гармонией становится полегче.
— Удается?
— Не всегда.
— Но сегодня вы были счастливы?
— Именно сегодня? И да и нет. Наверное, это все-таки не состояние, а процесс. Не считаю, что у меня есть хотя бы один повод, чтобы быть несчастным. Никто не может прожить без тяжелых потерь, разочарований и моральных проблем. Вопрос, как к этому относиться. Строго говоря, как учит профессор Асмолов, наша повседневная жизнь — предстрессовый тренинг к постстрессовой адаптации. Понимание этого, умение не западать, не уходить в депрессию, управлять собой в такого рода ситуациях — ключ.
Знаете, древняя цивилизация инков была построена на трех принципах: не лги, не воруй, не ленись. Может, в этом и есть рецепт счастья
Андрей Ванденко
