Круглосуточная трансляция из офиса Эргосоло

Глава 16. «Страшно, когда ситуация возникает неожиданно»

Книга Евгения Карасюка «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Публикуется с продолжением

Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!

***

 

Так получилось, что мы забыли (надо быть честными и признаваться в своих грехах) о продолжении комментариев, которые возникли у меня при чтении книги о Сбербанке.

Вот, дошёл до 16-й главы и про себя отметил: прекрасное название «Страшно, когда ситуация возникает неожиданно». А в бизнесе очень часто ситуация возникает неожиданно.

В бизнесе вообще, и, тем более, в нашей стране. У нас чуть ли не ежедневно неожиданности.

Кибератаки. Резкий взлёт или падение доллара. Изменения в налоговом законодательстве. Смена курса в финансовом плане из-за кадровых перемен: был один министр финансов, стал другой.

Что касается Германа Оскаровича, то мне кажется, он всегда готов к неожиданностям. Но не будем больше рассуждать, давайте продолжим чтение. В. В. Ш.

 
 

Реформы не делаются в вакууме. Кругом рынок, и его участники связаны друг с другом самыми что ни на есть затейливыми узами. Провинциальные американские банки, выдававшие так называемые субстандартные ипотеки тем, кто даже не имел твердого заработка, Уолл-стрит, выпускавшая под эти кредиты высокодоходные облигации, международные фонды, вкладывавшие в бумаги миллиарды, – все они играли с огнем, от которого заполыхало повсюду, в том числе и в России.

На Западе веселье было в разгаре уже в начале 2008 года. Lehman Brothers, один из ведущих в мире инвестбанков с полуторавековой историей и активами на $639 млрд, висел на волоске, чтобы к осени сорваться с отвесной скалы накопленных долгов. Банкротство грозило целым странам. Правительство Исландии видело, как горизонт затягивают тучи, но мало что могло предпринять. Внешние обязательства только четырех крупнейших исландских банков превосходили ВВП этой страны более чем в семь раз. Но в России все еще не теряли надежды остаться в стороне от кошмара. Официальные лица поначалу не хотели употреблять на публике само слово кризис. «Островом стабильности» в мировом океане проблем с ликвидностью назвал Россию глава Минфина Алексей Кудрин. Великий и непобедимый русский «авось» в тот момент находился в зените своего могущества.

«Самое страшное, что может случиться, – падение цен на нефть. Если в стране нелегко, то и у нас будут проблемы».

Из интервью Германа Грефа газете «Ведомости» (11.11.2011)

Увы, спокойствие было недолгим. Майская остановка роста российских биржевых индексов к концу лета перешла в безудержное падение. Начала дешеветь нефть – зыбкая основа национального благополучия. Значительный отток капитала, снижение инвестиционных рейтингов крупных российских банков, часть из которых к сентябрю уже была не в состоянии справиться со своими обязательствами, наконец, девальвация рубля – плохие новости нарастали, как снежный ком.

 
 

А ведь всё верно. Достаточно девальвации рубля. Как она происходит, что это означает, к чему это приводит…

Да-да, всё нарастает, как снежный ком. И тут желание любым способом выжить, выстоять, не упасть. Герману Оскаровичу это удаётся. В. В. Ш.

 
 

«Страшно, когда ситуация возникает очень неожиданно», – говорил Греф впоследствии о чувствах, которые испытывал злополучной осенью. Объем внешних заимствований Сбербанка не превышал 5 %, поэтому не был для него серьезной проблемой. Тем не менее неприятности не заставили себя долго ждать: над крупнейшим кредитором российской экономики нависла угроза неплатежей по корпоративным долгам. А это были поистине огромные суммы. Свыше 40 % всех корпоративных кредитов, выданных тогда в стране, приходилось на Сбербанк. Речь шла о 3,6 трлн рублей – чуть менее 9 % ВВП.

Тем, кто еще недавно предрекал планам Грефа провал, кто считал недоразумением его назначение главой банка вместо опытного финансиста Казьмина, представился шанс убедиться в своей правоте. В этом смысле все складывалось удачно: глобальный кризис обещал быть затяжным и, вероятно, тяжелейшим со времен Великой депрессии. Банк не мог себе позволить поддерживать взятый темп изменений, когда вокруг творилось такое. Одно дело – быть реформатором на растущем рынке, совсем другое – на падающем. Вот он, момент истины! Доброжелатели потирали руки: по мере углубления кризиса мечты Грефа вдохнуть в Сбербанк новую жизнь начнут таять, как апрельский снег.

Разумеется, происходившее не было вопросом жизни и смерти. Американское правительство, принимая решение о спасении Citibank или Bank of America, могло сомневаться: не предоставить ли этим ребятам самим расхлебывать кашу, которую они заварили? Крупнейший российский банк, более чем наполовину принадлежавший государству, по определению не мог быть предметом таких разговоров. Бунт разъяренных вкладчиков был никому не нужен – и в первую очередь действующей власти. Владельцам сбережений, уничтоженных гиперинфляцией 1991 года, Сбербанк все еще выплачивал компенсации. В 1998 году история отчасти повторилась. Призыв финансовых чиновников переводить депозиты из проблемных банков в Сбербанк обернулся тем, что граждане, поверившие государству, не могли вытащить свои деньги по нескольку месяцев. А когда они их получили, то обнаружили огромные потери на курсовой разнице. Государство обманет своих граждан в третий раз? Поверить в подобный сценарий было тяжело. С другой стороны, кто мог знать, какой вообще сценарий ожидал Россию?

Зампред Станислав Кузнецов утверждал, что еще в апреле 2008-го Греф вместе с аналитиками банка достаточно точно спрогнозировал осеннее обострение. Разговоры о способности России избежать потрясений здесь считали благодушным вздором. Греф готовился к «жаркой осени», хотя не до конца представлял, насколько жестокий удар под дых ожидал экономику. Уже в мае банк спешно избавился от внушавших опасения ценных бумаг, стоимость которых исчислялась миллиардными суммами. Из Соединенных Штатов в сторону России летели самолеты, нагруженные пачками долларов. На случай паники их решили заказать больше, чем обычно. Для бесперебойной работы банкоматов закупили дополнительные кассеты для банкнот.

 
 

Любопытные строчки. Я и не знал, что доллары доставляли нам самолётами. Как-то зримо это всё очень: летит эскадрилья самолётов, и все они под завязку загружены долларами. Эффектно выглядит.

А на самом деле всё было сложно, трудно, тяжело, опасно, тяжко, какие ещё там есть синонимы? Любые подойдут. В. В. Ш.

 
 

Банк выдержал самые трудные осенние и зимние месяцы: клиенты беспрепятственно могли снимать наличность. При всей нервозности на финансовом рынке доступ населения к деньгам по первому желанию заметно разряжал обстановку – никто не хотел повторения 1998 года. Но впереди был непроницаемый туман. Что за горизонтом? Будет ли экономика и дальше катиться вниз или сумеет быстро оправиться от шока?

«Проблемы банковского сектора и проблемы Сбербанка – это сегодня немножко разные проблемы, потому что у нас не будет в этом году проблем с капитализацией».

Из интервью Германа Грефа Владимиру Познеру в программе «Познер» (15.06.2009)

«Мне звонили ночью, говорили, что я не имел права выступать от имени Сбербанка. Хотя я неоднократно участвовал в конференциях, в том числе международных, и мне ни разу не приходилось согласовывать свои презентации или выступления».

Из интервью главы Управления финансирования строительных проектов Алексея Чувина журналу Forbes (26.08.2009)

«Нужно быть готовым к трехлетнему кризису», – пророчествовал Греф на встрече с журналистами в начале февраля 2009 года. Это был плохой прогноз для банка. Задачи внутренней перестройки отходили на второй план, хотя сам Греф в этом ни за что бы не признался. «Да, время очень непростое, – замечал он в одном из писем сотрудникам. – Но прежде всего трудным его для себя мы делаем сами, когда начинаем метаться и сбиваемся с выбранного нами же самими пути».

 
 

И вот здесь я подчеркнул это место не только потому, что Греф, как всегда, оказался прав, говоря о трёхлетнем кризисе, но и потому, что сделал точное заключение в психологическом плане: «Да, время очень непростое, – замечал он в одном из писем сотрудникам. – Но прежде всего трудным его для себя мы делаем сами, когда начинаем метаться и сбиваемся с выбранного нами же самими пути».

Эту фразу хорошо бы выучить многим. В. В. Ш.

 
 

Работа в условиях падающей экономики без ясных перспектив восстановления заставляла нервничать. Чтобы перестраховаться, Сбербанк взял в долг у Центробанка 0,5 трлн рублей (субординированный кредит превышал все, что от государства получили остальные российские банки вместе взятые), при том что острой потребности в деньгах не испытывал, а достаточность его капитала была выше нормативной.

Отмеряя кризису три года, Греф был излишне пессимистичен. Но на пике проблем в экономике такие настроения казались естественными. Только за первое полугодие 2009 года доля неработающих кредитов (ссуд, просроченных больше чем на 90 дней) в портфеле банка выросла втрое. Банк переписал бизнес-план, отказавшись прежними темпами наращивать кредитование. Резко ужесточились условия предоставления займов для всех категорий клиентов. В ближайшем будущем Сбербанк не видел ничего обнадеживающего. Отдельные его представители говорили об этом без обиняков.

Строительный рынок, поглотивший уйму банковских кредитов, стоит на краю пропасти, во всеуслышание заявил Алексей Чувин, директор Управления финансирования строительных проектов Сбербанка. Как вскоре выяснилось, бывшего директора Чувина пригласили выступить на отраслевой конференции. Зал готовился послушать убаюкивающий доклад госбанкира об успешном преодолении кризисных явлений, но едва не повставал с кресел, стоило тому открыть рот. Прежде всего Чувин предрек обвал цен на квадратные метры. У банков росла просрочка, а вместе с ней и объем залоговой недвижимости на балансе. «Банки начнут сбрасывать недвижимость, как это делают и владельцы недвижимости. Я думаю, это вызовет дополнительную волну, которая нахлынет на рынок. Помимо кризисов в банковской сфере, может наложиться одна волна на другую, и ситуация будет очень серьезной», – нагонял страху эксперт.

 
 

Это ужасно, когда в твоём банке работающие под твоим началом люди могут посеять панику. Когда начинают говорить о том, о чём не стоит упоминать. Сначала дать кредитов на 600 миллиардов рублей, а потом выступить, не согласовав тезисы с руководством, и посеять панику.

В банке все должны чувствовать себя членами одной команды.

История с Чувиным обрастала слухами, сплетнями, догадками, и Герман Оскарович многое сделал для того, чтобы внести ясность и снять негативный оттенок. Ему опять-таки это удалось. В. В. Ш.

 
 

Сбербанку такой ход событий действительно не сулил ничего хорошего. Не без активного участия самого Чувина он успел предоставить застройщикам кредитов на 600 млрд рублей – 15 % от общего портфеля. Откровенная речь менеджера повергла в ярость руководство банка. Чувину устроили выволочку. Неприятный разговор с ним имел сам Греф. Чувин не согласовал тезисы выступления – раз. Не будучи банковским экономистом, украсил свою речь рассуждениями о макроэкономике – два. Сгоряча разболтал информацию конфиденциального характера по одной из сделок – три. И наконец, просто не имел права делать подобный доклад в качестве официального представителя банка, поскольку находился в отпуске с последующим увольнением.

Банк уверял, что уход менеджера никак не был связан с темой его несанкционированного выступления. «За это мы бы его наказали, вряд ли бы уволили», – публично объяснялся Греф. Отставка банковского функционера имела резонанс. Чувина восприняли как человека, пострадавшего за правду. Хотя правда могла заключаться и в том, что средней руки управленец превысил свои полномочия. Ведь описанную им проблему банк не отрицал – девелоперский бизнес в самом деле находился в коме, и в скорое восстановление платежеспособности его участников верилось с большим трудом.

Уже в сентябре стало ясно, что Сбербанку придется столкнуться с лавиной банкротств, которая сойдет на него, как только кризис даст о себе знать в полную силу. Банк же, как выяснялось, толком не умел работать с отчаявшимися должниками. Неготовность к такому повороту событий означала, что у банка не было ни специалистов, ни технологий, чтобы вернуть свои деньги. Последний раз действия в этом направлении он предпринимал в 1998 году. За десять лет механизм покрылся ржавчиной, не говоря уже о том, что на рынке Сбербанк слыл не самым ретивым взыскателем. Разрешение сложных финансовых и юридических коллизий традиционно отдавали на откуп службе безопасности. А это было все равно что доверить обследование атомного реактора группе взрывотехников.

В 1992 году основатель промышленной группы МАИР Виктор Макушин впервые в жизни провел крупную сделку. Он с выгодой продал четырнадцать вагонов металлолома клиенту, который представлял, что с ним делать. Когда я встретился с Макушиным одиннадцать лет спустя, ему потребовалось время, чтобы подсчитать все предприятия, входившие в его многопрофильный холдинг. «Больше полусотни, кажется 56, включая Украину, – сомневался бизнесмен, склонившись над длинным списком. – Постоянно что-то продаем, что-то покупаем, всего в голове не удержишь».

Макушин любил порассуждать о природе неэффективности в бизнесе. Сидя во главе гигантского стола, в котором, словно в зеркале, отражалась его тяжелая, по большей части лишенная волос голова, хозяин МАИР пел осанну математике. Он поверял ею каждое решение своих менеджеров, разбросанных по всей стране. Собственная матмодель была у любого из его заводов.

Уже в то время, в начале 2000-х, Макушин помимо основного металлургического бизнеса активно инвестировал в новые сектора – от лесной и лакокрасочной промышленности до машиностроения и микробиологии. Внушительных размеров рекламу МАИР можно было увидеть у кремлевских стен. При этом сам офис группы был спрятан за глухими бетонными стенами в одном из периферийных районов столицы. Он больше напоминал режимный объект, чем деловую зону. Чувствовалась предосторожность человека, сколотившего состояние в лихие девяностые.

Империя Макушина казалась нерушимой. Но кризис не оставил от этого впечатления и следа. 2,25 млрд рублей, которые МАИР взял у Сбербанка в кредит на техническое перевооружение заводов, в конце концов стали для группы роковыми. Математика оказалась бессильна.

Компанию заподозрили в нежелании возвращать долг. Последовали уголовные дела по фактам мошенничества и преднамеренного банкротства предприятий группы. На официальном сайте МАИР в разделе «О компании» до сих пор можно прочитать, что к середине 2008 года, невзирая на серьезную долговую нагрузку, финансовое положение группы оставалось устойчивым. Но затем она «подверглась атаке со стороны государственных структур РФ и в результате была лишена большей части своих активов».

Это была версия сбежавшего должника. В разгар долгового конфликта Макушин предпочел не участвовать лично в его разрешении и покинул страну.

В банке отнеслись к этому по-философски: каждый реагирует на стресс по-своему. Можно было пятнадцать лет строить собственный бизнес и ощущать себя миллиардером. Но когда все катилось в тартарары, люди оказывались перед трудной дилеммой. Первая из стратегий возможного поведения: вкалывать как проклятый еще пять лет, но уже не ради приумножения богатства, а только чтобы вернуть долги. Тем, кто разменял пятый, а то и шестой десяток, приходилось сложнее других. Они и так почти не видели детей, работая сутками напролет, а тут им предстояло трудиться с удвоенной самоотдачей. Некоторые заемщики говорили банкирам прямо: сил больше нет!

Второй путь был соблазнительнее первого: отправиться на теплые острова, предварительно вытащив из проблемного бизнеса сочные куски и предоставив кредиторам обгладывать кости. Проделать такое можно было, имея хитроумную комбинацию, разгадать которую не по зубам неповоротливому госбанку. Ведь он привык работать с деньгами, а не с прокатными станами и нефтяными месторождениями. У плана имелся только один существенный недостаток: банком теперь управлял новый менеджмент, скрупулезно считавший каждую копейку. Пытаться одурачить такого кредитора было уже не очень-то легко, а главное – небезопасно.

«Совершенно очевидно, что в условиях кризиса серьезно перестраивать экономику огромного банка уже невозможно».

Из интервью Германа Грефа газете «Ведомости» (26.09.2008)

 
 

Вот и закончилась очередная глава, 16-я по счёту. А впереди ещё более интересное чтение. Книга вышла в 2013 году. Вроде, многое в финансовом мире изменилось с тех пор, а на самом деле книга воспринимается сегодня ещё более актуальной, чем в год выпуска. В. В. Ш.

 
 

Продолжение следует…

631


Произошла ошибка :(

Уважаемый пользователь, произошла непредвиденная ошибка. Попробуйте перезагрузить страницу и повторить свои действия.

Если ошибка повторится, сообщите об этом в службу технической поддержки данного ресурса.

Спасибо!



Вы можете отправить нам сообщение об ошибке по электронной почте:

support@ergosolo.ru

Вы можете получить оперативную помощь, позвонив нам по телефону:

8 (495) 995-82-95