Продолжаем публикацию книги о Сбербанке и его руководителе с комментариями В. В. Шахиджаняна. Приятного чтения!
***
Вот он, главный человек в Сбербанке. Как говорится, ничего за пазухой не держит. Открыт.
Открыт навстречу интересным предложениям.
Открыт для диалога.
Открыт для безумной работы с утра до вечера, с вечера до утра.
Но только так и можно достичь результата, если знаешь конечную цель, понимаешь, чего хочешь добиться. И тут срабатывает закон: ты приближаешься к цели, а она всё усложняется и усложняется и становится дальше и дальше. (В. В. Ш.)
Сбербанк с его безбрежной сетью офисов остро нуждался в централизации и, следовательно, собственных SSC. По предложению Канович они получили название центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Первые появились в Москве и Петербурге – соответственно «Южный порт» и «Старопетергофский». Для размещения столичного ЦСКО Сбербанк выкупил целый бизнес-центр, в который по воле девелоперов превратилась бывшая бумажная фабрика «Восход» на юге столицы.
При чтении книг у каждого человека свои ассоциации. Меня здесь привлекла бумажная фабрика «Восход». Я знал трёх директоров этой фабрики. Моя покойная жена Зоя Алексеевна Киселёва три года подряд работала доктором в пионерском лагере этой фабрики. Там же отдыхали мои дети.
С ребятами из пионерского лагеря фабрики «Восход» встречался Юрий Владимирович Никулин, с которым я в то время работал над книгой «Почти серьёзно…».
Всё в этой жизни перекликается, переплетается. (В. В. Ш.)
Спешка с его запуском была невероятной. Первые сотрудники приступили к работе, стараясь не обращать внимания на ремонтную пыль и сотрясавший здание грохот перфораторов. «Нами двигало оголтелое желание сделать много и быстро», – вспоминал зампред Станислав Кузнецов о царившем тогда воодушевлении. Канович давала имена каждому центру и делала это не по собственной прихоти. Так же поступали на Западе, чтобы избежать корпоративного панибратства между поставщиком услуги и ее потребителем. В Сбербанке, впрочем, задача имела особый смысл. Канович считала крайне важным, чтобы персонал центров работал на Сбербанк как федеральную компанию и не воспринимался как вынесенное подразделение отдельно взятого регионального банка. Если вы хотите, чтобы ваши продукты по степени стандартизации походили на гамбургеры McDonalds – были равного качества и производились в одинаковые сроки, – вам не нужны местные вариации. Канович запретила указывать принадлежность центров к региональным банкам даже во внутренних документах: «Сказала: увижу – убью».
Такая фраза (увижу — убью) действенная. Во-первых, коротко, во-вторых, понятно, в-третьих, есть угроза, которую можно превратить, если не в прямом смысле, то в переносном, в реальность, в-четвёртых, подтекст: не нужно спрашивать почему, что, как, зачем, нужно воспринимать как данность «увижу — убью». (В. В. Ш.)
«Мы дети своей страны, в которой десятилетиями царил патернализм. Наши сотрудники должны привыкнуть рассчитывать на самих себя и поверить в то, что, меняясь сами, они меняют мир вокруг. На это понадобится еще немало времени. Мне неинтересно работать с армией оловянных солдатиков: такие армии выигрывают только в игрушечных войнах.
Из интервью Германа Грефа газете «Комсомольская правда» (02.12.2011)
Я подчеркнул слова Грефа. Мне в его фразах нравится всё. И то, что «меняясь сами, они меняют мир вокруг», и финал «Мне неинтересно работать с армией оловянных солдатиков: такие армии выигрывают только в игрушечных войнах». Чётко, броско, исчерпывающе и понятно. (В. В. Ш.)
Однажды 800 бэк-офисов Сбербанка растворятся в пятнадцати ЦСКО. На этом, впрочем, централизация не завершится. Следующий этап – укрупнение до пяти-шести. Гигантские центры будут уже окончательно избавлены от риска стать придатком территории в жесткой административной иерархии. Качеству работы ЦСКО это пойдет только на пользу, уверена Канович. ЦСКО – машина по производству стандартных операций. Она дышит инструкциями и алгоритмами. Политика ей ни к чему.
ЦСКО замкнули на себя сотню процессов – от обработки кредитных заявок до работы с претензиями, от проведения платежей до валютного контроля. Еще до появления первых ЦСКО в обеих столицах у них хватало недоброжелателей. Впоследствии, с открытием центров в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Тюмени, Новосибирске, их стало еще больше. Сразу после запуска «Южный порт», не успев еще выйти на полную мощность, высветил излишки системы. Там, где раньше требовалось 38 человек (для выполнения операции по зачислению рублей на счета юрлиц), теперь хватало 16. А из 99 сотрудников, отвечавших за начисление пособий и пенсий, осталось 7.
«С нас всю работу сняли и отдали в ЦСКО. А нас всех выгонят», – паниковала бухгалтерия. На Урале каждый второй сокращенный сотрудник имел несчастье работать бухгалтером.
К страху потерять работу примешивалось чувство обиды: стаж больше не служил мерилом профпригодности, центры наводнила молодежь. «Понабирали в ЦСКО водителей трамваев и “по объявлению”».
«Чтобы выяснить и исправить, что они там творят, уходит не один час и порой не один день», – возмущались представители старой школы. «Набирают всех подряд с улицы, – неодобрительно замечал сотрудник уральского центра. – А где же взять одномоментно полторы тысячи квалифицированных работников?» В порыве откровенности работница «Южного порта» писала, как «на свой страх и риск» помогала чужому отделу начислять компенсации: коллеги не справлялись с возросшей нагрузкой. «Отдали ЦСКО картотеку, и что? – сокрушались в отделениях. – Полная путаница со схемами открытия счетов, все время теряются документы».
Первые ЦСКО служили реформе сияющим фасадом. Почетным гостям демонстрировался арсенал новейшего оборудования. Именно здесь Греф принимал президента Медведева, которому рассказывал о способностях целиком оснащенного центра обрабатывать до 2,5 млн обращений в сутки. Раньше зачисление пенсий и зарплат требовало четырех дней, теперь – четырех часов, гордо сообщало руководство «Южного порта» вице-спикеру Государственной думы Владимиру Жириновскому во время экскурсии по зданию. На все это персонал отделений взирал без умиления. На начальство сыпались проклятия за волюнтаризм и неуважение к многолетнему опыту операционистов. Черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались. Воинственный настрой питала общая враждебность к радикальным преобразованиям в банке. Доводы технологической несостоятельности не работали. Напротив, многие сотрудники приходили к выводу, что качество работы с клиентами катилось по наклонной.
Я представляю, сколько же надо было проявить выдержки, терпения для того, чтобы пережить подобное. Тебя проклинают, ты это знаешь, но ты уверен в правоте, и ты продолжаешь гнуть свою линию. Не сегодня, не завтра, так послезавтра будет результат. А пока надо терпеть, терпеть и ещё раз терпеть.
Как я понимаю, Греф и его окружение терпели. Наверное, хотелось многих уволить. Это самый простой способ решения проблемы и самый неэффективный. Работать будет некому. Чтобы заново воспитать сотрудника (объяснить ему, что к чему, как действовать в той или иной ситуации), уйдёт минимум шесть месяцев. Конечно, нанять новых проще, легче. Но где гарантия, что эти новые будут хорошо трудиться?
Мне нравятся слова: гарантию может дать только страховой агент, и то в случае смерти клиента.
Герман Оскарович Греф давал эту гарантию про себя. Я думаю, он, стиснув зубы, говорил о себе и тех, кто вошёл в его команду: «Мы добьёмся, мы прорвёмся, мы потерпим, мы не отступимся, не на тех напали, попробуйте съесть — зубы сломаете». (В. В. Ш.)
Острую реакцию отделений Канович объясняла профессиональной ревностью. Она сравнивала ее с кошмаром домохозяйки. Потеряться в собственном доме, лишившись представления о том, где, как и что у тебя лежит – что может быть хуже? Такое иногда случается после переезда, когда годами лелеемый порядок обращается в хаос. Нечто подобное произошло с персоналом отделений. Привычные операции, отшлифованные годами работы, вдруг оказались в чужих руках. Со столов начали исчезать лишняя бумага и канцелярские принадлежности – резко сократился документооборот. Особое возмущение вызывало то, что сквозные онлайн-решения сделали контакт сотрудника с клиентом для начальства прозрачным, как слеза операционистки. Канович была не в силах скрыть улыбку триумфатора: «Им казалось, что это их кухня. Но это стало нашей кухней. Я просто брала ключик и открывала любой шкафчик».
Одним из наиболее проблемных «шкафчиков» по праву считался кредитный процесс. Годами он был закрыт на амбарный замок устаревших регламентов. Хуже того, в нем пылилась груда скелетов – многомиллиардных просроченных кредитов. Условия их выдачи вышибали пот даже у бывалых банкиров. Со всем этим нужно было разбираться, и как можно быстрее.
Последний абзац я прочитал три раза. Груды скелетов — это хорошо сказано.
Многомиллиардные просроченные кредиты. Как тут обойтись без сердечных капель!
Наверное, приходилось себе говорить: «Спокойно, спокойно, воспринимай жизнь такой, какая она есть». И финал абзаца точный. Написать легко. А сделать сложно. Но ведь сделали!
Как это ГБРД — глаза боятся, руки делают. Сегодня, когда после выхода книги прошло более трёх лет, можно говорить: Герман Оскарович Греф победил.
Прочтена очередная глава. На очереди следующая. Чем хороша книга — каждая последующая глава интереснее предыдущей. (В. В. Ш.)
Продолжение следует…
