Зима патриарха

Не Рик Вагонер породил корпорацию General Motors. Это случилось до него, сто лет назад. Но именно его заставляют сказать: «Я ее убил». Под руководством Вагонера GM — краса и гордость американского автомобилестроения — оказалась на грани банкротства. Джордж Ричард — Рик — Вагонер отдал General Motors 32 года своей жизни и стал культовой фигурой бизнеса. И, разумеется, совсем не так он представлял свое прощание с компанией, как это случилось 29 марта. Его просто-напросто «ушли» по прямому настоянию Белого дома — беспрецедентный случай в корпоративной истории Америки. У Вагонера есть защитники. Тем не менее большинство экспертов настроены очень критически. «Я считаю Вагонера главным архитектором краха», — утверждает Ховард Уилдон из BGC Partners. Основной упрек в адрес бывшего главы GM, что он, мол, один из генералов, доведших Америку до автомобильного Перл-Харбора. Вагонер сделал ставку на большие, мощные автомобили — мечту каждого американца. Но пришел кризис и оказалось, что ставка сделана не на ту «лошадь» — в фаворе теперь маленькие машинки с экономичными или гибридными двигателями. Как менеджер, которого считали классиком и гением бизнеса, мог так ошибиться?

Его университеты

В отличие от ряда своих предшественников в General Motors и двух других компаниях «детройтской тройки» — Ford и Chrysler — Рик Вагонер, что называется, человек со стороны. И в смысле географии — родился в 1953 году в Уилмингтоне, штат Делавэр, детство и школьные годы провел в Вирджинии. И в смысле интереса к автомобилям — по его собственному признанию, его миновало даже обычное детско-подростковое увлечение машинками и моторчиками. В школе отличался повышенным вниманием к математике и страстью к подсчету всего и вся. Другой любимой забавой была игра в баскетбол (рост Вагонера — 1 метр 93 сантиметра).

Под влиянием отца-бухгалтера он решил совместить оба увлечения, поступив после школы в Университет Дьюка в Северной Каролине, известный неплохой бизнес-школой и крепкой баскетбольной командой. Рик мечтал стать профессиональным игроком в американской Национальной баскетбольной ассоциации. Но первый же сезон выступлений в составе университетской сборной показал, что большой спорт не для него, способности оказались не те. Кроме того, ему совершенно не понравилось получать бесконечные травмы, без которых не обходятся матчи даже студенческого уровня. На карьере баскетбольного профи был поставлен крест, хотя Рик Вагонер по сей день продолжает следить за играми «Дьюка» и в свободные минуты не прочь побороться у щита с сыновьями — Мэттью, Скоттом и Риком-младшим.

Затем последовала работа над дипломом в Гарварде, и в 1977 году 24-летний Рик Вагонер был принят на должность аналитика в финансовое управление GM в Нью-Йорке. Вряд ли тогда он мог предположить, что задержится в компании на столь долгое время. Тем более что ни сам Вагонер, ни его жена Кэтлин Кейлор не испытывали восторга от сумасшедшего города Большого Яблока. Поэтому, когда возникла возможность поработать в бразильском филиале корпорации, молодожены радостно согласились. В 1981-м семья оказалась в Бразилии, а уже в 1984-м, в возрасте 31 года, Рик Вагонер был назначен исполнительным директором General Motors do Brasil, пробыв в этой должности до 1987-го. Потом он снова вернется в Бразилию в 1991 году, в промежутке поработав на руководящих постах в подразделениях корпорации в Канаде и Европе.

Взгляд из-за границы помог ему лучше понять, что происходит в штаб-квартире в Детройте. Личным его вкладом в стратегию корпорации стало требование отказаться от прежней практики продавать в Бразилии устаревшие марки машин и без промедления предлагать на зарубежных рынках ровно то же, что и в Соединенных Штатах.

Как стать иконой

Через 15 лет после начала работы в GM Вагонер наконец оказался в колыбели американской автоиндустрии — в детройтской штаб-квартире корпорации в качестве вице-президента по финансам. К тому времени у компании накопилось много проблем. Расходы на дорогие сердцу начальства полуфантастические проекты (местные автодизайнеры, инженеры, конструкторы — это такой же особый мир, как и компьютерные фанаты Силиконовой долины), щедрые зарплаты и пенсии сотрудникам, масса непроизводственных трат привели к тому, что General Motors стремительно теряла деньги. Два миллиарда долларов убытков в 1990 году, 4,5 миллиарда — в 1991-м и аж 23 миллиарда в 1992-м. Глава корпорации Роберт Стемпель со скандалом заменен Джоном Смитом, которому очень понравилась склонность Вагонера видеть бизнес сквозь призму столбцов бухгалтерских цифр и изыскивать в них резервы экономии и сокращения издержек. На Рика Вагонера вскоре возложили ответственность за все операции General Motors в Северной Америке.

Предложенные им меры по упорядочению корпоративных расходов, централизации продаж, маркетинга и других операций, по лучшей координации исторически полуавтономных подразделений GM в США, когда в Chevrolet не знали, что происходит в Buick, быстро дали отдачу. Уже в 1994 году подразделение североамериканских операций вернулось к прибыльности, которая через три года достигла двух миллиардов долларов.

Явные и очевидные успехи двойственно сказались на судьбе Рика Вагонера. С одной стороны, они делали логичным его выдвижение на пост генерального директора вместо стареющего Смита. 1 июня 2000 года 47-летний Вагонер стал полноправным руководителем корпорации — самым молодым в ее истории. С другой — он уверовал в непогрешимость своей деловой философии.

При этом нельзя сказать, чтобы топ-менеджер совсем уж забронзовел. Вагонер по-прежнему взламывал бюрократические преграды, нагроможденные предшественниками и старой корпоративной культурой. Важными новшествами стали сборка разных марок GM на одной платформе и с использованием большего числа унифицированных элементов, а также заказ и доставка деталей к месту сборки с использованием Интернета. Он закрыл не поддающееся реформированию подразделение Oldsmobile. Активно строил предприятия General Motors за рубежом, в том числе в России, в которой в прошлом году было продано 338 тысяч автомобилей GM.

И уж совсем революционным разрывом с традициями General Motors стало приглашение на ведущие посты в компании людей из стана конкурентов, обладающих свежими идеями, другими взглядами на перспективу отрасли. Так, на место главного финансиста Вагонер взял Джона Дивайна из Ford, а вице-президентом по развитию — Роберта Лутца, уроженца Швейцарии, который в свое время помог Chrysler выкарабкаться из кризиса тем, что придумал мини-вэн как самую практичную разновидность семейного автомобиля и создал такие сверхпопулярные модели, как Dodge Ram и Dodge Viper.

Новый рост доходов и чистой прибыли подтверждал верность курса и принципов Вагонера. В 2003 году чистая прибыль General Motors составила 3,8 миллиарда долларов при объеме продаж в 186 миллиардов долларов. Казалось, ничто не грозило лидирующим позициям корпорации на американском и мировом рынках. Глава GM буквально на глазах превращался в икону индустрии и пример для подражания. «Победителями в завтрашнем глобальном автомобилестроении будут те компании, которые лучше всего объединят эффект всемирного размаха с точной фокусировкой на местных рынках, — пророчествовал Рик Вагонер. — Мне нравится, в какой позиции находится GM».

Вверх по лестнице, ведущей вниз

А между тем за пеленой успехов никто не обратил внимания на первые тревожные звоночки, такие, как гораздо меньшая норма прибыли — от 0,9 до 2,1 процента — в общем объеме продаж по сравнению с японскими и даже европейскими компаниями. Или на то, что уже в 2003 году доля GM на самом главном — американском — рынке стала сокращаться. Его все больше наполняли экономичные японские машины.

Кроме того, Toyota и Honda во всю разрабатывали и испытывали гибридные двигатели, способные работать на разных видах энергии — газе, электричестве. Конечно, в GM в начале 90-х годов тоже экспериментировали с автомобилями будущего: сначала это был Impact, а чуть позже сверхэкономичная Chevrolet Volt. Но особого внимания со стороны первого лица корпорации эти эксперименты, к сожалению, не удостоились. Производство опытных образцов Impact под маркой EV1 было прекращено в 2003 году. О Volt вспомнили только в 2006-м. Тогдашняя установка от Вагонера была другой — сосредоточиться на внедорожниках, а также легких грузовиках. Эти модели давали львиную долю прибыли, особенно на зарубежных рынках. Цифры притупляли бдительность.

А между тем Toyota себе в убыток, исходя то ли из интуитивного озарения ее руководителей, то ли из непостижимо точного расчета, уже вовсю предлагала на мировом рынке свой Prius с гибридным двигателем. Через два года все эти убытки японская компания с лихвой возместила. Когда в GM спохватились, японцы и европейцы ушли очень далеко. А тут еще и цены на нефть пошли вверх. И у General Motors начались трудные времена.

В 2005 году продажи на североамериканском рынке оказались ниже прогнозируемых на 80 процентов. В 2006-м журнал Fortune, который пятью-шестью годами ранее называл Вагонера в числе самых блестящих менеджеров, после анализа дел в GM делает вывод, что корпорация идет к банкротству и ведет ее туда руководство.

Пик нефтяных цен летом 2008 года окончательно подорвал позиции компании. Ей пришлось поспешно выставить на продажу за 4 миллиарда долларов подразделения, на которые нашлись покупатели, включая производство Hummer.

В общем, тогда же, в начале мирового экономического кризиса, и закатилась управленческая звезда Рика Вагонера. Обожание и поклонение сменились обвинениями и упреками. Причем он сам давал новые и новые поводы для нападок. Получал миллионные зарплаты, когда компания теряла миллиарды. Осенью прошлого года на слушания в Конгресс по случаю выделения GM помощи из федеральной казны прилетел, как и его коллеги из Ford и Chrysler, на корпоративном самолете, спровоцировав очередной взрыв возмущения законодателей и общественности. То, что позднее GM отказалась от аренды двух своих корпоративных «джетов», положения уже не спасло.

Конгресс в декабре минувшего года санкционировал выделение GM 13,4 миллиарда долларов срочной помощи. В феврале 2009 года корпорация запросила еще 16,6 миллиарда, заявив, что до конца марта истощит всю свою наличность.

В середине марта GM выработала предложения по реструктуризации компании. Но специальная комиссия Белого дома по автопрому не увидела в них убедительного плана оздоровления корпорации General Motors. С согласия президента США Вагонеру был фактически предъявлен ультиматум об уходе, который он вынужден был принять.

Тут на самом деле есть своя пикантность — его освободили от должности, но вряд ли в ближайшие недели или месяцы попросят из компании. Ведь тогда ему полагается пенсия, которая, согласно контракту, в два раза превышает зарплату и составляет более четырех миллионов долларов в год. А весь одноразовый выходной пакет вообще может потянуть на 23 миллиона. Еще один повод для скандала. Так что скорее всего в какой-то роли — советника, консультанта или иной — Вагонеру придется некоторое время поработать в GM. Не исключено, что и процедура банкротства, если до того дойдет дело, пройдет с его участием.

Канадский экономист Дебора Едлин резюмирует: «Не плачьте по Вагонеру — для всех было бы лучше, если бы он ушел гораздо раньше».

Результат последних лет деятельности Рика Вагонера действительно говорит о том, что в мировой кризис корпорация вступила не в лучшей форме. В минувшем году GM впервые за 77 лет (!) уступила верхнюю строчку мировых лидеров продаж японской Toyota. За один 2008 год компания, ведомая Вагонером, понесла убытки в размере 31 миллиарда долларов. Акции General Motors, стоившие в июне 2000%u2011го 60 долларов за штуку, в нынешнем году опускались до 1 доллара 27 центов — падение на 98 процентов. На этом, кстати, потерял и сам бывший глава корпорации. Значительная часть его доходов выплачивалась в виде пакетов акций родной компании, которые стремительно теряли в цене. Потому обвинять на примере Рика Вагонера топ-менеджеров в безудержной алчности, которая якобы и стала первопричиной нынешнего кризиса, вряд ли приходится.

Капитан оставил корабль. Теперь они пойдут разными курсами.

Николай Зимин

«Итоги»