Надо сказать, что в то время это была единственная в стране АСУ такого рода, в силу чего мы даже порой, шутя, именовали ее «вставной челюстью скорой помощи».
Дело в том, что кто бы ни посещал нашу Станцию с целью проверки или экскурсии, ему, прежде всего, с гордостью демонстрировали отдел автоматизированной системы госпитализации, как некое восьмое чудо света. Дескать, вот полюбуйтесь, какие мы молодцы, какая у нас классная АСУ...
Помню, с каким большим трудом мы находили общий язык с профессиональным программистом Ольгой Мельниковой. Ведь язык программистов очень своеобразен — равно как и язык врачей. Нам надо было совместить несовместимое — язык врача и язык программиста. Мне было важно, чтобы она поняла, что нужно мне и воплотила все это на уровне своих технических возможностей. Дело, тем не менее, продвигалось вперёд, и год от года мы набирали все больше и больше опыта по автоматизации процесса госпитализации больных.
Однако не прошло и пяти лет, как на нашем пути стали возникать все новые и новые, порой весьма неожиданные препятствия. И одним из главных тормозов прогресса стал, как ни странно, тогдашний руководитель Департамента здравоохранения Москвы.
Его «гениальная» реформистская идея заключалась в том, чтобы в нашем городе, в котором насчитывается десять территориальных округов плюс Зеленоград, было бы, соответственно, и десять абсолютно независимых друг от друга Станций скорой помощи. Центральная служба 03 становится при этом самостоятельным юридическим лицом, не имеющим никакого отношения ко всем остальным Станциям, каждая из которых, являясь также самостоятельным юридическим лицом, подчиняется уже непосредственно начальнику своего окружного управления.
Учитывая, что всё это накладывалось на социально-экономическую неразбериху начала 90х с ее забастовками, массовым недовольством, митинговыми страстями, этим планам, казалось бы, противопоставить было нечего.
Но, так или иначе, нам пришлось выдержать невероятно изнурительную борьбу, прежде чем мы добились права сохранить Скорую помощь в ее прежнем виде. Нервотрёпка была страшная. Особенно много душевных сил отнимали встречи с самим инициатором этих деструктивных, разрушительных реформ. Ведь по субординации, я, как главный врач Скорой помощи, находился в его полном подчинении. Как в подобном положении позволить себе возражать своему непосредственному начальнику?
Я, как человек, как профессиональный врач, посвятивший всю свою жизнь Скорой помощи, никак не мог согласиться с тем, чтобы раздробить аварийную службу по спасению здоровья города, сделать ее децентрализованной. В силу этого могла сложиться очень опасная ситуация. А именно, получив вызов на Центральной станции службы 03, я уже не смогу отправить бригаду из окружной подстанции по указанному адресу, потому, что она мне больше не подчиняется. То есть, захочет — поедет, не захочет — нет, никто ей не указ. И это еще только цветочки!... А что, если в Москве случится какое-нибудь ЧП наподобие пожара в гостинице Россия, когда потребуется послать туда, может быть, сотню бригад? Где мне их взять, если они все сами по себе? Конечно я никак не мог согласиться с этим проектом по разделению Скорой помощи на отдельные сегменты. Разумеется, об автоматизации децентрализованной Скорой помощи нельзя было и мечтать.
Шел 1994 год, бурлили и переливались через край забастовочно-митинговые страсти. Чего, скажем, стоило успокаивать разбушевавшихся сотрудников, ведя нескончаемые переговоры с избранным ими стачкомом? Или, допустим, те же акции протеста, когда бригада вроде бы выезжает по вызову, но не заполняет карту вызова... Вся пресса того времени буквально пестрела сообщениями о забастовках на Скорой помощи. Причем, одним из главных условий бастующих было требование сменить тогдашнего главного врача Службы 03, который был назначен на эту должность всего лишь полгода назад. Взамен него люди хотели бы, по их высказываниям, иметь во главе Скорой такого руководителя, которому коллектив доверял бы безоговорочно и который знал бы обо всех нуждах Скорой помощи не понаслышке. И тогда в числе прочих была названа фамилия Элькиса. Сам Элькис, прямо скажем, не особенно возражал, тем более что таково было желание коллег. Было бы лукавством с моей стороны пококетничать и сказать, что я не очень-то и хотел этого. Нет, ничего подобного.
Я всегда хотел быть главным врачом Скорой. Я мечтал об этом, я четко знал, что буду делать, если судьба предоставит мне такой шанс.
И вот на общей конференции делегатов от всех наших подстанций в присутствии депутатов Мосгордумы и членов Московского правительства я вышел на трибуну и сказал:
— Да, я хочу быть главным врачом Скорой помощи. Я согласен быть главным врачом. Но — при одном условии. А именно, что ровно через пять минут после того, как меня утвердят, мы с вами немедленно прекращаем все забастовочные дела, садимся за стол переговоров и начинаем думать, как выходить из того положения, в котором мы оказались.
То есть, ситуация была в то время очень острой и непредсказуемой. Никто не мог знать, чем закончится эта конфронтация, ибо ранг руководителя столичного Департамента был все-таки очень высок. Поэтому, мы понимали, что борьба предстоит долгая и упорная, и набрались терпения.
В жизни все, как правило, так тесно переплетено друг с другом, что, совершая какой-либо очередной шаг, никогда не знаешь точно, чем он может обернуться — счастьем или горем. Вот, скажем, взять такую всем известную вещь, как материальная обеспеченность. Хотя я познал с детства самую настоящую нужду, я никогда не стремился к заработку ради заработка. Самым главным было для меня заниматься своим любимым делом, а остальное все приложится. Конечно, хотелось бы все время совмещать приятное с полезным, получать за свое любимое дело хорошие деньги. Но мало ли чего нам хочется, особенно в юности. Мне лично на заре своей жизни ох как часто приходилось потуже затягивать пояс. Так скажем, будучи фельдшером первой квалификационной категории, я в те годы (вторая половина 80х) получал целых... семьдесят рублей в месяц! Вот и проживи на такие деньги, имея жену и ребенка; покупка любой мелочи — событие. Помню, понадобилось нам как-то купить кроватку для дочери. А тогда, как известно, почти на все был страшный дефицит, попробуй еще сначала найти то, что тебе хочется. Ну, делать нечего, поехал в «Детский мир». И тут мне повезло. Отстоял бесконечную очередь, но зато стал счастливым обладателем очень миленькой деревянной кроватки. Однако же в метро ее не повезешь, пришлось взять такси. Везу покупку, радуюсь от всей души. Вот, думаю, устрою сейчас сюрприз своей женушке, знай, дескать, наших!
Въезжаю во двор своего дома. А в этот момент с другой стороны подъезжает чья-то легковушка. Смотрю, из нее вылезает брат моей жены Борис, в руках которого — точно такая же кроватка, как у меня! Ну, просто мистика какая-то. Это же надо, чтобы два разных человека, не сговариваясь, привезли одно и то же в одно и тоже место в одно и тоже время! Пришлось потом давать объявление: «Продается детская кроватка»...
Все это было, конечно же, очень трогательно. Что и говорить, приятно чувствовать заботу и любовь со стороны родных и близких. Но, несмотря на это, число трудностей не уменьшалось, а наоборот добавлялось. Особенно же круто мне пришлось в этом смысле в период обучения в мединституте на вечернем отделении.
Расписание моей трудовой недели выглядело следующим образом:
В понедельник и вторник с утра — в институт. Освобождаюсь где-то в час дня и спешу на работу. Там меня сразу же назначают в выездную бригаду, где я и работаю до следующего утра. А потом, естественно, не спавши, опять в институт. После чего домой приходишь, что называется на бровях, чуть не падая с ног от усталости. Валишься на кровать и спишь без сновидений. С утра в четверг — опять же в институт, опять же на работу, на всю ночь, а в пятницу с утра — извольте в институт! Как я тогда выдерживал такую круглосуточную нагрузку, до сих пор диву даюсь.
Суббота с утра был не выходной, а всё тот же институт, потом работа до изнеможения, а после воскресенья в понедельник снова начиналась эта нескончаемая карусель.
Так что, когда многие мои коллеги с ностальгической ноткой в голосе вспоминают свою студенческую юность: «Ах, мол, какое было золотое время!», я, к великому сожалению, присоединяться к ним не могу. На моих плечах в то время уже лежала ответственность за семью, за жену, за ребенка, и, тут уж ничего не поделаешь, приходилось вкалывать за четверых.
Мое студенчество сосредоточилось тогда в одном единственном желании — поспать по-человечески хотя бы раз в неделю.
Мы собирали у себя начальников Московских окружных управлений и вели с ними долгие переговоры, приводя весьма, на наш взгляд, убедительные аргументы в пользу нынешней централизованной системы. Они, как правило, не возражали, но в ответ лишь разводили руками:
— Но поймите и вы нас, Игорь Семёнович. Мы, конечно, понимаем всю абсурдность этих планов, понимаем, чем всё это нам грозит. Мы и сами не потянем это, у нас ведь нет врачей! Разделить вас — значит, развалить всю службу скорой помощи. То, что задумано в Департаменте — волюнтаризм чистой воды. Но что мы сами можем сделать? Мы — люди подвластные, подневольные...
Я же стоял на своём:
— Я категорически против разделения Скорой помощи! Считаю, что это нанесет непоправимый вред населению Москвы. В конце концов, дело дошло до того, что наш внутриведомственный конфликт выплеснулся за пределы собственно Скорой помощи и привлек внимание столичного руководства.
Мэр Москвы Ю. М. Лужков издал распоряжение:
Рассмотреть ситуацию, сложившуюся в Скорой помощи, на заседании Правительства Москвы.
В июне 1996 года такое заседание состоялось. Позицию Департамента доложил заместитель руководителя И. А. Лешкевич, после чего дали слово мне. Я высказал нашу позицию, привел аргументацию.
Юрий Михайлович внимательно выслушал обе эти точки зрения и задал мне вопрос:
— Игорь Семёнович, скажите, пожалуйста, что нужно сделать для того, чтобы в Москве была цивилизованная скорая медицинская помощь.
Я отвечаю:
— Юрий Михайлович! Наши аргументы таковы. Первое — если возможно, несмотря на общую тяжелую финансовую ситуацию, увеличить заработную плату нашим сотрудникам. Ибо сегодня, совершенно нищенская зарплата не позволяет нам удерживать у себя серьезные профессиональные кадры. Настоящих медиков становится все меньше. К нам приходит, кто попало, и мы всех берем. Вынуждены брать! Уже сегодня у нас в штатном расписании не хватает более тысячи врачей скорой медицинской помощи!
Второе — у нашей службы должен быть цивилизованный диспетчерский Центр, оснащенный по последнему слову техники. Нам никуда не деться от проблемы автоматизации процесса приёма вызовов от населения и передачи их на подстанции. Сейчас это делается вручную. Вся информация передается по телефонным проводам, зачастую с плохим качеством звука. Очень часто невозможно разобрать, о чем вообще идет речь, и понять, куда ехать. Самой распространенной болезнью наших диспетчеров является тугоухость. В таких вот условиях диспетчер должен точно записать адрес, выяснить, что случилось. Затем девочка, которая ходит по залу, вручную собирает эти записи и относит их к диспетчерам по направлениям. У каждого (а точнее, у каждой) из них в голове — своего рода компьютер с исчерпывающей информацией о том, где какая улица и к какой она относится подстанции... Диспетчер по направлению записывает все это (опять же вручную) в рабочий лист. После чего она набирает семизначный номер телефона подстанции скорой помощи, который часто бывает занят, так что дозвониться туда очень нелегко. Диспетчер подстанции записывает полученную информацию в журнал, затем заносит ее в карту вызова. И только потом, передает эту карту тому медицинскому работнику, который выезжает на вызов.
По существующим нормативам на все эти операции отводится максимум четыре минуты. По жизни получается минут пять-шесть и более. А если к диспетчеру поступает одновременно четыре-пять вызовов, то четвертый вызов попадает в руки врача скорой помощи, не ранее, чем через полчаса.
Что тут скрывать, для человека, позвонившего по 03, каждая минута кажется вечностью, в то время как его вызов в течение получаса гуляет по лабиринтам коммуникаций скорой помощи. А если случилось ЧП, где имеются раненые, истекающие кровью? Кто в этом случае измерит ценность каждой потраченной минуты?
В этой ситуации выход один — пойти по пути мировой практики. Во всем цивилизованном мире действует современная система передачи информации по компьютерным сетям, где сигнал проскакивает за считанные секунды.
— Хорошо, я понял, — говорит мэр, — И сколько будет стоить такой компьютеризированный центр?
— По нашим подсчетам, это обойдется примерно в пять миллиардов рублей. По нынешнему курсу где-то около миллиона долларов.
— Ну, так что же? — обращается Юрий Михайлович к членам Правительства. — Неужели город не найдет таких денег для Скорой помощи?
И тут же вносится в проект постановления:
первое — выделить для диспетчерского Центра необходимую сумму;
второе — система скорой помощи должна быть централизованной. Главный врач Скорой помощи несет личную ответственность за состояние дел на Станции.
— Мы главному врачу дадим всё, что он просит, — сказал Юрий Михайлович, — но мы с него и спросим хорошенько!
Остается лишь добавить, что вскоре после этого заседания руководитель департамента был освобожден от занимаемой должности... Но мне уже некогда ворошить былое, так как я с головой окунулся в строительство нового Центра. Надо сказать, что к тому времени очень многие вопросы по концепции автоматизированной системы были нами уже решены. Поэтому я и смог с такой уверенностью назвать мэру сметную стоимость данного проекта, ибо она просчитывалась нами до этого не раз и не два. Еще будучи на должности заместителя главного врача Станции, я часто задумывался о дальнейшей автоматизации диспетчерской службы.
Думаю, было бы исторической несправедливостью, рассказывая о Московской Службе скорой помощи, не осветить предысторию создания нашего уникального диспетчерского Центра — КАСУ, не имеющего пока аналогов во всей Российской Федерации.
Но сначала — несколько слов о том, чем была вызвана необходимость его создания. Напомню, что все мои предшественники, стоявшие во главе столичной Скорой помощи, так или иначе, пытались ускорить как процесс регистрации поступающих нам вызовов, так и процесс отправки бригад по указанным адресам.
Однако, вплоть до недавнего времени, что-либо изменить здесь было трудно. Передача поступившего вызова занимала много времени — от четырех минут по нормативу до двадцати при поступлении в один район нескольких вызовов. И то сказать — надо было сначала принять в диспетчерской звонок по телефону, вручную записать адрес, набрать семизначный номер, передать на подстанцию и выполнить ещё ряд подобных манипуляций. Техническая архаичность обработки вызовов от населения постепенно становилась тормозом для развития всей нашей Службы.
Таким образом, можно смело говорить о том, что идея создания единого автоматизированного Центра по приему и обработке данных поселилась в головах скоропомощников очень давно. Еще у прежних руководителей Скорой помощи — Леонида Борисовича Шапиро и Николая Михайловича Каверина — возникала мысль создать нечто подобное на современном им технологическом уровне.
Нынешнее поколение, конечно же, не помнит такую незаменимую в нашей работе счетную машину, как механический арифмометр, с рукояткой и множеством зубчатых колесиков. По нынешним временам это уже настоящий антиквариат. Но, именно с этих, так сказать, примитивных «компьютеров» и начиналась эра автоматизации нашей службы. Только с помощью арифмометра и можно было провести статистический анализ выездов бригад, произвести хотя бы предварительную систематизацию поступающей к нам информации.
Но вот уже в 1980 году тогдашний главный врач Скорой помощи вместе со своим заместителем Раисой Васильевной Гуляевой (она проработала на Скорой свыше 45 лет) решили создать автоматизированную систему госпитализации больных. Я в то время был заместителем главврача по детству и родовспоможению и, насколько от меня зависело, принимал участие в реализации этой идеи. А чуть позже занимался программой автоматизации отдела детства и госпитализации больных акушерско-гинекологического профиля.
Скажу прямо, что первая попытка автоматизации Скорой помощи была для нас весьма тяжелой, непростой, встречала множество препятствий всяческого рода. Но, кое-что, конечно, удалось.
К тому времени, на наше счастье, у нас в стране уже получили распространение компьютеры общего назначения, ориентированные не только на вычисления, но и на хранение и обработку справочных, текстовых данных, появились компьютерные базы и банки данных и системы управления ими. На их базе мы и создали программный комплекс госпитализации.
Ежедневно, начиная с восьми до одиннадцати утра, все стационары города передавали в наш отдел госпитализации информацию о наличии у них свободных и занятых коек. Все эти данные суммировались, переносились на перфоленты, вводились в ЭВМ, обрабатывались и затем уже выводились в виде совокупных аналитических сводок.
В свою очередь, наши бригады, приезжающие по вызову, звонили по телефону в отдел госпитализации. Отдел вводил этот запрос в ЭВМ, и информационно-поисковая система уже сама определяла то конкретное место, куда можно везти больного в зависимости от профиля заболевания и наличия в стационарах свободных коек.
Таким образом, осуществлялась наша первая попытка автоматизации системы госпитализации, которая и была внедрена в середине 80х годов прошлого века. С диспетчеров Скорой снималась огромная, зачастую просто непосильная нагрузка — в считанные минуты рассчитать оптимальный вариант скорейшей доставки больных в стационарное лечебное заведение нужного профиля
После того, как мэр с нескрываемым интересом осмотрел все помещения Центра, мы устроили для дорогих гостей небольшое чаепитие — было уже два часа дня, и все, естественно, проголодались. Надо ли говорить, в каком приподнятом настроении мы пребывали в этот знаменательный для нас день? И поневоле вспоминались все те люди, и организации, которые, на мой взгляд, должны быть просто-таки увековечены в исторических скрижалях Московской Скорой помощи.
Это — уже упомянутая мной компьютерная фирма Мактор, с помощью которой мы создавали программный комплекс.
Это — прекрасный программист Тамара Николаевна Щаренская, которая вместе с Раисой Васильевной Гуляевой создавала еще самое первое АСУ по госпитализации и также очень много помогала нам в создании КАСУ.
Из наших врачей я бы хотел непременно отметить Татьяну Сергеевну Иванову, немало сделавшую в ходе обучения сотрудников работе с компьютером, в создании алгоритмов диалога с населением. Очень велика её заслуга также и в деле непосредственного внедрения КАСУ в жизнь...
Нельзя не воздать должное моему заместителю Валерию Владимировичу Лисичкину за его неустанную повседневную работу по созданию КАСУ... Истинную самоотверженность в этом новом для всех нас деле проявила заведующая отделом родовспоможения Станции Маргарита Павловна Вишневская...
А если говорить, что называется, по большому счету, в историческом контексте, то практически каждый из активных и сознательных сотрудников Московской скорой помощи привнёс свой личный вклад в строительство диспетчерского Центра, идея которого витала в головах ее прежних руководителей. В свете всего этого смею надеяться, что и мой личный кирпичик, заложенный в фундамент КАСУ, послужит укреплению и развитию Станции скорой помощи на долгие-долгие годы.
Однако, прогресс в компьютерных системах настолько стремителен, что программный комплекс начинает отставать от его требований уже... к началу программирования. Для преодоления этой шероховатости мы разработали наш КАСУ эволютивным: он постоянно совершенствуется, оптимизируется, освобождается от программных ошибок и развивается, конечно, в пределах, допускаемых базовыми проектными решениями. Это выполняется в рамках сопровождения системы, выполняемого фирмой-разработчиком Мактор.
Тем не менее мы осознаём неизбежность проектирования в будущем следующего поколения нашего КАСУ, который будет поднят на ещё большую высоту. Представляю, как какой-нибудь будущий руководитель Скорой будет точно также озабочен идеей его реконструкции, как и я в своё время. И точно также ему понадобится помощь огромного числа высококлассных специалистов, ибо в одиночку, это всё, естественно, не совершить.
Но в любом случае, как говаривал Маяковский: «Сочтёмся славою — ведь мы свои же люди...»
Так что, дело тут, естественно, не в славе и не в памяти потомков. А суть в том, что все доброе и нужное, сделанное тобою вместе с друзьями и единомышленниками, неизбежно остается людям. Об этом никогда не надо забывать, берясь за что-то новое, пусть даже на первый взгляд неподъемное и невозможное. И лучшее тому свидетельство — наш потрясающий, великолепный, восхитительный КАСУ!
После того, как мэр с нескрываемым интересом осмотрел все помещения Центра, мы устроили для дорогих гостей небольшое чаепитие — было уже два часа дня, и все, естественно, проголодались. Надо ли говорить, в каком приподнятом настроении мы пребывали в этот знаменательный для нас день? И поневоле вспоминались все те люди, и организации, которые, на мой взгляд, должны быть просто-таки увековечены в исторических скрижалях Московской Скорой помощи.
Это — уже упомянутая мной компьютерная фирма Мактор, с помощью которой мы создавали программный комплекс.
Это — прекрасный программист Тамара Николаевна Щаренская, которая вместе с Раисой Васильевной Гуляевой создавала еще самое первое АСУ по госпитализации и также очень много помогала нам в создании КАСУ.
Из наших врачей я бы хотел непременно отметить Татьяну Сергеевну Иванову, немало сделавшую в ходе обучения сотрудников работе с компьютером, в создании алгоритмов диалога с населением. Очень велика её заслуга также и в деле непосредственного внедрения КАСУ в жизнь...
Нельзя не воздать должное моему заместителю Валерию Владимировичу Лисичкину за его неустанную повседневную работу по созданию КАСУ... Истинную самоотверженность в этом новом для всех нас деле проявила заведующая отделом родовспоможения Станции Маргарита Павловна Вишневская...
А если говорить, что называется, по большому счету, в историческом контексте, то практически каждый из активных и сознательных сотрудников Московской скорой помощи привнёс свой личный вклад в строительство диспетчерского Центра, идея которого витала в головах ее прежних руководителей. В свете всего этого смею надеяться, что и мой личный кирпичик, заложенный в фундамент КАСУ, послужит укреплению и развитию Станции скорой помощи на долгие-долгие годы.
Однако, прогресс в компьютерных системах настолько стремителен, что программный комплекс начинает отставать от его требований уже... к началу программирования. Для преодоления этой шероховатости мы разработали наш КАСУ эволютивным: он постоянно совершенствуется, оптимизируется, освобождается от программных ошибок и развивается, конечно, в пределах, допускаемых базовыми проектными решениями. Это выполняется в рамках сопровождения системы, выполняемого фирмой-разработчиком Мактор.
Тем не менее мы осознаём неизбежность проектирования в будущем следующего поколения нашего КАСУ, который будет поднят на ещё большую высоту. Представляю, как какой-нибудь будущий руководитель Скорой будет точно также озабочен идеей его реконструкции, как и я в своё время. И точно также ему понадобится помощь огромного числа высококлассных специалистов, ибо в одиночку, это всё, естественно, не совершить.
Но в любом случае, как говаривал Маяковский: «Сочтёмся славою — ведь мы свои же люди...»
Так что, дело тут, естественно, не в славе и не в памяти потомков. А суть в том, что все доброе и нужное, сделанное тобою вместе с друзьями и единомышленниками, неизбежно остается людям. Об этом никогда не надо забывать, берясь за что-то новое, пусть даже на первый взгляд неподъемное и невозможное. И лучшее тому свидетельство — наш потрясающий, великолепный, восхитительный КАСУ!
Сегодня КАСУ — это огромная система, которая содержит в себе около семисот рабочих мест. Автоматизировано многое: и прием вызовов по 03 и передача их на подстанции. Передача вызова на подстанцию происходит за двадцать-тридцать секунд. Причем, система функционирует таким образом, что вызов направляется только на ту подстанцию, где в данный момент находится свободная, готовая к выезду медицинская бригада.
Диспетчер региона, благодаря компьютеру, видит на мониторе всё, что делается на его подстанциях. То бишь, словчить, схимичить с вызовом сегодня невозможно — все фиксирует компьютер в режиме реального времени.
Не скрою, что с внедрением новейшей информационной технологии нам не удалось избежать и тяжелых психологических стрессов. А именно, диспетчеров, которые привыкли все записывать ручкой на клочке бумаги, необходимо было переучивать для работы с компьютером. Это притом, что многие из них были уже в годах. Так что, почти все мои нововведения поначалу принимались в штыки:
— Ну да, конечно. Элькис пишет докторскую диссертацию по этой теме, и ему это нужно! А нам-то зачем? Обойдемся и так.
Словом, первые три месяца компьютерной перестройки прошли у нас довольно тяжело. Приходилось заставлять людей учиться, переучиваться чуть ли не силой. Но зато уж теперь... Если сегодня вдруг отказывает какой-нибудь из компьютеров в сети, тут же начинаются вздохи и ахи:
— Ой, как же мы будем работать без него?
Что характерно, органически влились в этот процесс и пожилые люди. Посмотришь на них со стороны — такое впечатление, будто они этим занимались всю жизнь. И в самом деле, теперь, благодаря дружественному интерфейсу с этой работой может справиться даже человек, не очень, прямо скажем, грамотный. Вся основная информационная нагрузка — на компьютерных мозгах.
Система же работает так. Диспетчер спрашивает номер телефона, и по этому номеру на дисплее тут же высвечивается адрес абонента. Затем следует диалог с самим больным или того, кто вызывает Скорую, по специально разработанному алгоритму. Диспетчеру в этих случаях не приходится ничего выдумывать, все вопросы у него перед глазами. Задача диспетчера проста — всего лишь вводить некоторые данные и ставить галочки в нужных местах. А компьютер уже сам определяет категорию срочности из трех возможных. Почему именно из трех?
Я уже говорил, что, имея дело с таким колоссальным объемом вызовов, которые поступают на Скорую помощь, мы, как разработчики программы, прекрасно понимали, что невозможно (да и не нужно) одинаково быстро приезжать на вызов по дорожно-транспортному происшествию и на вызов на квартиру к хроническому больному с целью измерить ему артериальное давление. Если в нашем распоряжении имеется на этот момент всего одна бригада, то она, естественно, прежде всего, направится на ДТП. Таким образом, и произошло разделение потока вызовов на три основных категории.
Первая — это чистая скорая помощь, когда дело касается угрозы жизни или пострадавший находится на улице или в местах общественного пребывания, ибо пострадавший, как я об этом говорил уже не раз, на улице лежать не может и не должен. Норматив прибытия бригады скорой помощи по этой категории до двадцати минут. Подчеркиваю, что не за двадцать минут, а именно до этого срока.
Вторая категория — ситуация, угрожающая здоровью человека на квартире (к примеру, обострение хронической болезни). Норматив сроков прибытия Скорой — до тридцати минут
И, наконец, третья категория срочности — это так называемые поликлинические вызовы, связанные с амбулаторным обслуживанием на дому, как-то: при высокой температуре, радикулите и т.д. Здесь норматив срочности прибытия Скорой достигает, что вполне понятно, шестидесяти минут... Данные нормативы доведены до каждой бригады Скорой помощи, но и без того наши специалисты знают их наизусть.
Информационный комфорт КАСУ для нас поистине небывалый. Так, я за секунды могу выяснить, сколько у нас прошло за эти сутки вызовов по, скажем, Дорогомиловской улице, а также, сколько их было вчера и позавчера. Компьютер дает возможность моментально дать всю интересующую меня информацию по медицинской ситуации в городе: сколько раз, к примеру, Скорая выезжала к детям, сколько на пожары, сколько на ДТП, сколько на случаи суицида, сколько на происшествия с применением огнестрельного оружия.
Скорая помощь принимает за сутки огромное количество вызовов. Но мы, естественно, не можем одинаково быстро приезжать на каждый вызов! Все вызовы необходимо как-то различать по важности и срочности, дифференцировать их в зависимости от сложившейся ситуации. Есть, скажем, такие случаи, когда наша бригада должна выезжать моментально, но иногда в этом нет экстренной необходимости. Приходится выбирать: кому помощь нужна срочно, а кто может и подождать ввиду отсутствия бригады требуемой специализации. На этом, собственно, и был построен алгоритм диалога. А именно, всего один вопрос: «Что случилось и где это произошло?» — при острой экстремальной ситуации, и несколько вопросов в том случае, когда речь идет о хроническом больном, чтобы как можно подробнее выяснить, какого рода помощь ему требуется.
Одно дело — выезд в общественные места, на улицы города, в различные учреждения. Человек, упавший, скажем, в обморок на улице, не может остаться лежать на асфальте. Его нужно максимально быстро оказать медицинскую помощь и доставить в лечебное учреждение. Что же касается больных, лежащих дома, опять же необходимо точно определять градации их состояния: то ли это обострение хронической болезни, то ли внезапный инфаркт или инсульт, то ли еще что-то, требующее не экстренного вмешательства, а просто неотложной амбулаторной помощи на дому...
Для создания такой информационной модели, выполнения значительного объема программирования, создания и наполнения базы данных, была проделана огромная работа, часть которой легла затем в основу моей докторской диссертации. На создание алгоритма диалога нам понадобилось целых два года, что вполне понятно, так как дело было новое, незнакомое, со множеством подводных камней. Словом, работа была адская, отнимающая практически все силы.
Но, истинный масштаб этой работы я смог оценить лишь после того памятного заседания Правительства Москвы, на котором была решена судьба и самой Скорой помощи и, столь необходимого ей, нового диспетчерского Центра. А, следовательно — и моя дальнейшая судьба как руководителя Службы. Естественно, что эта дата врезалась мне в память на всю жизнь, став для меня чем-то вроде второго дня рождения...
Вот почему, мне было так приятно сознавать, что всё это время мы с Ю. Ивановым и М. Домниным работали не вхолостую. А стало быть, Скорая наконец-то сможет вознаградить их по достоинству за, не побоюсь этого слова, поистине титанический труд по созданию системы.
Теперь могу сказать с законной гордостью — мы это сделали! Наша система считается одной из лучших автоматизированных аварийных систем города, в которую входят, помимо нас, службы: 01, 02, 04 и так далее... Что характерно, вышеназванные специалисты-компьютерщики очень успешно внедряют сегодня во всех этих службах, накопленный у нас опыт. Они, что называется, буквально нарасхват! Вот уже долгое время Юрий Иванов и Михаил Домнин возглавляют известную фирму Мактор по созданию соответствующих компьютерных программ. В ее штате — шестьдесят человек и она, на нынешний день, считается одной из богатейших и авторитетнейших фирм такого рода...
Что же касается конкретно нас, то уже в 1998 году мэр Москвы Юрий Михайлович Лужков торжественно разрезал красную ленточку перед входом в сверкающий яркими огнями зал нового диспетчерского Центра Станции скорой помощи. Так воплотилась в жизнь заветная мечта не одного поколения скоропомощников.
Но, конечно, «диспетчерский Центр» — это всего лишь рабочее, бытовое название ради краткости и удобства. Полное настоящее название нашего детища звучит так:
КОМПЛЕКС АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖБЫ СКОРОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ, а сокращенно — КАСУ.
Начиная, с 1990 года мы взялись, так сказать, на чистом энтузиазме за техническую разработку этой темы. Понадобились непосредственные контакты со специалистами по АСУ. И тут же начались проблемы. Но, не потому, что в то время у нас в стране недоставало опытных специалистов. Скорее даже наоборот. Как только было объявлено нечто вроде конкурса на предоставление наиболее оптимального проекта АСУ для Службы скорой помощи, к нам потянулись вереницы электронщиков и программистов всех мастей. Но все заканчивалось одинаково. Как только они узнавали, что у нас нет на это достаточных средств, весь их энтузиазм мгновенно угасал.
Но мы не отчаивались. Будучи в Америке, я убедился воочию, что означает создание программного комплекса для компьютеризации службы подобного рода. И тогда, не дожидаясь милости со стороны профи, мы начали сами, как могли, заниматься разработкой системы. И что же? Недаром говорят, что дорогу осилит идущий. А именно, Господь Бог, видя наше усердие, послал нам замечательных специалистов-компьютерщиков высшего класса, не претендующих на немедленное денежное вознаграждение — Юрия Ивановича Иванова и Михаила Станиславовича Домнина. Это были очень толковые, умные инженеры-системщики. Причем, Михаил Домнин являлся одновременно и врачом, и программистом, что было для нас истинной находкой. Привело их к нам желание реализации своих компьютерно-технологических идей, потому и разговор о гонораре был отложен на потом. Я им прямо сказал:
— Не скрою, мы очень нуждаемся в ваших услугах! Нам позарез необходим план создания программного обеспечения для будущей автоматизированной системы управления Скорой помощи. Но, денег на его реализацию сегодня у нашей Службы нет. Если наш план удастся воплотить, тогда и будем говорить о деньгах, которые придется выбивать у руководства. Но, согласитесь, выбивать их было бы гораздо легче, имея уже «в металле» готовую систему, так называемый пилотный проект, плюс, постфактум, её технико-экономическое обоснование. Хотите вместе с нами рискнуть — закатываем рукава!
Как я и ожидал, и Ю.И. Иванов и М.С. Домнин дали свое согласие. Я поставил в известность о происходящем тогдашнего главного врача Скорой помощи, моего шефа Анатолия Владимировича Шматова и — работа закипела. А тут, как назло, после событий августа 1991года началась жуткая постреволюционная чехарда со сменой руководства, забастовками, галопирующей инфляцией, всеобщим обнищанием и всем прочим...
Однако, мы сумели это все преодолеть. Не скрою, я взвалил на себя очень сложную задачу. Именно мне и никому другому предстояло ответить на все вопросы программистов — что необходимо автоматизировать, а что необязательно, и как это нужно делать с наиболее оптимальным результатом. Цель нам была ясна — добиться того, чтобы на обработку поступившего к нам вызова уходило не больше минуты: сорок секунд на регистрацию и двадцать — на его передачу выбранной выездной бригаде.
Известно, что наивысшие достижения прогресса реализуются на стыке отраслей знания или видов деятельности, при выраженной потребности общества в их результатах. Если последнее у нас было в избытке, то стыковка разработчиков — специалистов «с разных кафедр» вызывала ощутимые трудности. Это было сложнее чем с иноземцами — им для того, чтобы изъясняться, нужно знать соответствие слов разных языков. Здесь же были различные предметные области и разные системы понятий. И, хотя я к тому времени уже признал, что для врача, а особенно для скоропомощника и, уж тем более, для руководителя Скорой помощи, полезно ориентироваться в физике и других точных науках, меня ставили в тупик термины реентерабельность, драйвер, каше, спулер и множество других из этого музыкального ряда. Понятно, что медицина по забористости терминологии тоже никак не уступает. Но нам повезло, что некоторые разработчики системы имели медицинское образование и сами активно входили в проблемы нашей кухни.
Мы определили структуру информационной системы — объекты хранения, элементы данных, информационные потоки, виды запросов к системе, регламент наполнения и ведения базы данных.
Прежде всего, надо было разработать единый алгоритм интерактивного диалога при обращении населения в Скорую помощь. Что это значит?
Дело в том, что человек, обратившийся к нам, находится в экстремальной ситуации, ему надо помочь сформулировать проблему, объяснить местонахождение больного, причём, в зависимости от его ответов меняется стратегия диалога — выбираются те или иные группы вопросов диспетчера, и всё это при жестком лимите времени. Поэтому стратегией диалога должен управлять компьютер, обеспечивая предоставление необходимых данных.
Продолжение следует
